מאמרים

הדבק בין הידוע ללא ידוע (ומבחן קצר)

אפריל 23, 2023

יש משפט שאומר: במה שעובד- לא נוגעים. מכירים? המשמעות שלו היא, שכל עוד התהליכים "נוסעים", העבודה מתבצעת- לא נוגעים.

לא מעט פעמים אנחנו כמנהלים מתעלמים מכל מיני "קצוות" שהיינו רוצים שיהיו מיושרים או מעוגלים, כדי לא לפגוע בזרימת העבודה. מתי הכלל הזה משתנה? – כשמשהו מפר את האיזון.

משבר הוא אחד הדברים שמגלה בשיא עוצמה את מה שצריך חיזוק/ תיקון/ שינוי… ואחד התחומים שהכי משמעותיים כשזה קורה הוא – מידת האמון.

רחל בוסטמן מגדירה את האמון כ- משחק עם הלא נודע. תחשבו על זה, האםכשאנחנו עוקבים אחרי מה שהילד עושה בכל שעות היום, מפקחים על העובדים שלנו- אנחנו פועלים מתוך אמון? בוודאי שלא. אנחנו לא מפעילים אמון, אלא שליטה.

מתן אמון חושף אותנו לפגיעות. כשאנחנו נותנים משימה לעובד אנחנו מאמינים (לא יודעים בוודאות) שיש לו את הכלים לביצוע בזמן ובאיכות הנדרשת. בכך אנו חושפים את עצמנו במידה זו או אחרת- לפגיעות. אם העובד לא יעמוד בלו"ז נצטרך להתמודד עם ההשלכות. וזה רלוונטי לכל תחומי החיים.

אמון בעולם העבודה נחלק ל-2: בינאישי וארגוני.

אמון בינאישי מתייחס לאמון בין עובד לעובד אחר, בין עובד למנהל, וכד'. אם נדמה את מערכת היחסים לרשת, נוכל לומר שככל שמידת האמון בין 2 נקודות ברשת חזקה יותר- סך האמון בארגון רב יותר (בהמשך, תרגיל).

אמון ארגוני מתייחס לתפיסת העובד את הארגון ואת הפעולות הנהוגות בו: האם תהליכים נעשים בצורה עקבית, הוגנת ואתית? כאשר אמון בינאישי וארגוני מתקיים, הוא מאפשר לנו להיות יצירתיים יותר, להעז, לחדש וללבן חוסר הסכמות.

לכולנו יש השפעה על משאב האמון הבינאישי והארגוני. רבים מעדיפים שקודם ייתנו בהם אמון ורק אחר כך הם יהיו מוכנים להשקיע יותר, לקחת סיכון, להתמסר. אבל הדינמיקה האנושית עובדת תמיד באופן של תלות הדדית: לא רק אמון מגביר את המוכנות לקחת סיכון, אלא המוכנות לקחת סיכון ולשחק עם הבלתי ידוע-מגבירה את האמון שלנו באחרים ושל אחרים בנו.

ספרה לי מנהלת בכאב, שבתקופה הזו היא נוחלת אכזבה גדולה מעובדת שהיא נתנה בה אמון, קידמה אותה וסמכה עליה. "דווקא עכשיו, כשאני צריכה אותה יותר- היא לא מתפקדת כראוי, אומרת לי שהיא עובדת מהבית, ודברים לא נעשים. זה התפוצץ לי בפנים ברגעים הכי קשים". מה זה אומר על האמון שהיה נראה שהיה קודם? לא היה? מה המשבר גרם פה? ואיך זה יכול להשפיע על האמון של אותה מנהלת כלפי עובדים אחרים במערכת?

אמון הוא כמו דיבידנד. כשהוא גבוה- כל השותפים בו נהנים. ולכן, צריך לפעול באופן משמעותי כדי להגביר אותו. כשהאמון בארגון שלנו גבוה, כולם ייהנו ממגוון יתרונות הנובעים ישירות מקיום רמה גבוהה של אמון. יתרונות אלה כוללים, בין השאר: התמקדות גבוהה בעבודה, תקשורת משופרת, מערכות יחסים חיוביות ושקופות, תיאום מלא בין מערכות למבנים, רמת חדשנות גבוהה, מעורבות, ביטחון עצמי ונאמנות.

ולכן, גם כשהאמון שלנו נפגע- בעיני העובדים, וכשהאמון שלנו בעובדים נפגע- אסור לנו להתייאש ולומר: אין אמון. מעכשיו נפעיל איכוני שב"כ, מצלמות חשאיות ומעקבים  J. אלא, נפעל כדי הגביר את האמון!

מה נעשה כדי לקדם אמון בארגון? כמה צעדים משמעותיים פה:


1. עקביות
– תקשורת עקבית היא אבן יסוד בבניית יחסי אמון. לפני שמצהירים "הארגון שלנו כמו משפחה", כדאי לוודא שההתנהגות תואמת את המסר. העקביות צריכה להיות בסטנדרטים של הארגון: מי מקודם ולמה? מתי מקבלים העלאת שכר? ועוד.

2. האצלת סמכויות-
מאותת לעובד: "אני סומך עליך, אתה יכול לבצע את המשימה". "אני סומכת עליך, תצליחי לעמוד בכך". אך לצידה יש לדאוג לרשתות בטחון: מה קורה אם העובד לא יודע מה לעשות? למי הוא פונה?. אמון בלי רשת ביטחון מובילה לאכזבות והורדת הביטחון העצמי של העובד.


3. תקשורת פתוחה- המוכנות של מנהל לתקשר באופן תדיר, לדייק את המסר ולהשיב לשאלות עובדים בלי לבטל אותן. כמה שזה יכול להיות מתיש- זה שווה!


4. אכפתיות- תרבות של אמון בנויה על כך שהצרכים של בעלי העניין השונים (עובדים, מנהלים, לקוחות) מובאים בחשבון במקביל. ארגון המצטיין בשרות מהיר ואישי, אך לשם כך הוא מחייב את עובדיו לעבוד יותר ללא תגמול על כך, מפגין אכפתיות ללקוחות על חשבון העובדים. אגב, זה אחד הדברים שעובדים מזהים מיד: מה, רק מהלקוחות אכפת להנהלה הזו? מה אנחנו לא חשובים להם? שימו לב. נקודה רגישה מאד!

עולם העבודה הוא רשת של קשרים בין אנשים המכוונים כולם למטרה מסוימת. האמון הבינאישי והארגוני הוא המנוע הסמוי של היחסים, המסייע להפוך משימות למציאות בת קיימא.

ועכשיו, בואו נבדוק את מצב האמון בארגון שלנו: נבחן את רשת הממשקים שלנו, ומה מידת האמון שאנחנו חשים כלפי כל אחד מהעובדים/שותפים/לקוחות/ ועוד (התרגיל מצורף כקובץ). בכל ממשק שאתם מזהים מידת אמון נמוכה- בחנו מה הפעולות שאתם צריכים לעשות כדי להעלות את רמת האמון, ולהעשיר את סך מערכות היחסים בארגון שלכם.

יש לכם שאלה? כתבו לי, אענה בע"ה באופן אישי לכל אחד.

שלכם,

אדוה

נ.ב המאמר נכתב מתוך 2 מקורות השראה: ד"ר דנה פרג, מתוך כתבה ב"גלובס", ומאמר של אנדי קולמן, 2008.

איך תבנו את "יום ההערכות" לשנה החדש

איך תבנו את "יום ההערכות" לשנה החדשה באופן שיותיר רושם לאורך זמן?

שלום לכם,

מה שלומכם אחרי חופשת הקיץ? (או שכבר לא זוכרים שהיא הייתה..)

גם המשרד שלנו לקח פסק זמן,

וחזרנו עם כוחות מחודשים, בשיא העוצמה, עוד קצת לפני ר"ח אלול,

לרצף שיחות טלפון של "יש לנו יום היערכות בתאריך.. אנחנו מעוניינים בסדנא/ הרצאה/ תהליך.. האם התאריך פנוי לך?"

וכך הצטופף לו היומן עד לכמעט אפס מקום, כי כל יום הערכות נבנה בדייקנות אחרי שיחות או פגישות עומק, על מנת שהאימפקט* שלו יהיה לאורך זמן, ולא יסתיים כשיום ההערכות מסתיים כשכבו האורות ופונו השולחנות.

אשתף אתכם כמה עקרונות שמנחים אותי:

1.בהירות- הגדרת הערך והמטרה. מה אתם רוצים שיקרה כתוצאה מיום ההערכות? מה המטרות שאתם מעוניינים להשיג?

אנו למדים כי "הכל הולך אחר ההתחלה" (עץ חיים שער ד, פ"ד). להתחלה יש כוח להשפיע על ההמשך ולא כדאי "לבזבז" אותה על הרצאת נהלים, ארוחת בוקר (או ערב) ושוקולד מזכרת עם ברכת הדרך. אז מה כן?

שבו עם עצמכם ותגדירו מה הנושא שאתם רוצים לשאוף בו למצוינות השנה, איזו בעיה אתם תוקפים ולא מאפשרים לה להמשיך (איחורים..זליגת זמן..עמידה בנוהל ספציפי..ועוד). איך השנה הזו תהיה טובה יותר מהקודמת לה.

אחרי הגדרתם באופן ברור, אתם מרגישים שזו חוליה חלשה שצריך לחזק ובעיקר בעיקר- שאתם נחושים ולא מוותרים! אפשר להתקדם לשלב הבא.

2.חיבור, שייכות, גאוות יחידה, אש בעיניים– אלה הדברים שאיתם כל אחד מהמשתתפים צריך לצאת!! איך יוצרים את זה? הרצאה טובה של המנהל, עם ה"אני מאמין", נתינת אמון בצוות, שיח של: אנחנו, שלנו, כולנו – שמתחבר למטרה המשותפת, והכי הרבה הכרת הטוב ואמונה בהצלחה.

3.שיקוף האתגר המשותף, המטרה השנתית, הנושא שאותו מביאים למצוינות, בדרך של שיתוף וחיבור השטח (אתן דוגמא בהמשך).

4.מחוייבות אישית– אחרי שדנתם בנושא, נתתם לצוות לדבר, עשיתם פעילות כזו או אחרת- רגע לפני הסיכום- תבקשו מכל אחד לקחת על עצמו משהו לשפר בעצמו/לקדם. כדאי שזה יהיה כתוב, עם אפשרות מעקב לאורך השנה מה נעשה עם זה.

5. סיכום ויציאה לדרך. הסיכום צריך להיות מאד יישומי, פרקטי, הגדרת ציפיות ברורה ללא צורך בניחושים.

6. מעקב ובקרה. זו חוליה קריטית, אך גם חלשה לצערי ברוב הארגונים והעסקים. וכאן טמונה סוגיית האימפקט. כל הרצאה/פעילות/אמירה- חד פעמית, טובה ככל שתהיה, ההשפעה שלה 'עובדת' לפרק זמן מוגבל. וכדי להפוך את יום ההערכות להיות תחילת התהליך ולא סופו (!) צריך להשקיע בחשיבה, מסרים, תזכורות, כלים- גם לאורך השנה. תבנו את התוכנית השנתית מהתחלה.

הבטחתי לכם דוגמא אותנטית, אז הנה:

אחד מימי ההערכות שהשתתפתי בהם השבוע היה באחד הסמינרים, העברתי תוכנית שהיא בעצם פותחת את הנושא השנתי אותו הם רוצים להפוך ל- מתפקד מצוין. הנושא הנבחר הוא (איך לא..) זמן. הוחלט לתקוף את הנושא מזוויות רבות. כאשר בפגישת התכנון שנערכה עם ההנהלה בדקנו מה ניסו עד היום- ולא עבד (כדי לא לעשות אותו דבר ולצפות לתוצאה שונה:-)).

ההצעה שלי הייתה: להעלות את הפתרונות מהשטח. כך להגיע לשורש הבעיה, להוריד התנגדות, להעלות מחויבות ומעורבות- והכי חשוב לצאת עם כלים פרקטיים ליישום מידי.

ואכן, יום ההערכות היה בנוי באופן הזה:

  1. הרצאת המנהלת- מלאה במוטיבציה, שליחות, רגש וחיבור.
  2. פעילות פתיחה קצרה- 7-10 דק' שנתתי להעלאת המודעות, האמונות שלנו, וכמובן הרמת האנרגיה.
  3. הרצאה מקצועית קצרה (לא יותר מ-15-20 דק') על זמן וכלים לשיפור.
  4. חלוקה לקבוצות (באופן רנדומלי), כאשר כל קבוצה צריכה לתקוף בעיה אחת, ולתת רעיונות לפתרון.
  5. חזרה למליאה והצגת הפתרונות (ע"ג בריסטול גדול, מקושט וכו').
  6. תעמולה!! כל משתתפת שמה מדבקה ליד רעיון שהיא תומכת בו ורואה בו כ-נכון, פרקטי, עוזר ומשפר.
  7. הקבוצה שקבלה את מרב הנקודות- היא הקבוצה המנצחת (חולקו פרסים).
  8. החומר כולו מועבר להנהלה לבחינה- מה לאמץ, מה לבחון, להטמיע.
  9. נקבעו מועדים להמשך העלאת המודעות, בחינת אפקטיביות ונתינת כלים לצוות.

הצוות יצא מיום ההערכות בתחושה אחרת, מרוממת, ובעיקר מלאת תקווה ואמונה שמשהו יכול להשתנות- לטובה.

אני מזמינה אתכם ליישם את העקרונות הללו, ולהתייעץ איתי בכל שאלה לגבי יום ההערכות שלכם בארגון.

מברכת אתכם בשנה מבורכת, ומלאה באיכות גבוהה!

אדוה

_______________

*אימפקט- השפעה חזקה

הנורמלי החדש – כאוטי מתמיד

גם אם היינו בטוחים שזה יגמר- ונחזור למוכר והידוע, כולנו רואים בעיניים שהעולם השתנה. סדרי העבודה, ההרגלים והשגרות מקבלים חשיבה מחודשת על החיים ועל איך שאנחנו רוצים לראות אותם.

פרדיגמות הניהול אף הן קוראות לנו לסדר, וכפי שדן אריאלי אומר: "משבר הוא זכוכית מגדלת למנהלים, שמפנה את הקשב שלנו לדברים שהיינו צריכים לחשוב עליהם מראש" . ובאמת, על מה לא חשבנו מראש? מהן החוליות החלשות שעלינו לחזק?

ואחרי ששמנו את האצבע על אותן חוליות חלשות- מה עלינו לעשות כעת?

אתמקד היום בכמה עצות פרקטיות, שניתנות ליישום מיידי, לא לפני שאשתף אתכם בסיפור מקסים ששמעתי.

מנכ"ל מלון מניו יורק טס לנסיעת עסקים ובחר להתארח במלון שכבר שהה בו. כשהגיע לקבלה, עוד לפני שציין את שמו, בירכה אותו הפקידה במילים: "איזה כיף שחזרת אלינו שוב". הוא התרגש מקבלת הפנים, וכשחזר לניו יורק ספר לצוות הניהול שלו על החוויה הנפלאה שהייתה לו כשפקידת הקבלה ידעה, עוד לפני שאמר את שמו שהוא היה כאן בעבר, וברכה אותו על שובו. "אני מבקש מכם רעיונות, איך אנחנו יכולים לזהות לקוחות חוזרים טרם הזדהותם, נפגש שוב בעוד יומיים". חתם את הישיבה.

לאחר יומיים התכנסו שוב, ומומחי הטכנולוגיה אמרו כי ניתן להטמיע מערכת חכמה שמזהה פנים, וכך לזהות לקוחות חוזרים, רק שמערכת כזו תעלה 2 מיליון דולר. המנכ"ל ניאלץ לוותר על ההצעה בשל העלות הגבוהה שלה.

בנסיעת העסקים הבאה שלו שוב נפעם לנוכח הברכה הלבבית שקידמה את פניו כשחזר לאותו המלון. הוא ביקש לשוחח עם מנהל המלון. כשנפגש עם המנהל, ספר לו שהוא קולגה, והוא סקרן לדעת באיזה מערכת הם משתמשים כדי לזהות לקוחות חוזרים, והאם זה משתלם לו.

המנהל חייך וגילה לו, שמדובר בשיתוף פעולה עם חברת מוניות: נהג המונית ידובב את האורח; אם הוא חדש הוא ישים את המזוודה בצד ימין של הדלפק, ואם זהו אורח חוזר ישים את המזוודה בצד שמאל. לשאלתו אם זה משתלם, ענה המנהל: "תראה כבר כמה פעמים חזרת אלינו". המנכ"ל הניו יורקי שאל: איך הגעתם לרעיון המקורי? ענה לו המנהל שאחד העובדים פשוט חשב על זה והציע.

בעידן הכאוטי שאנחנו חיים בו, שעדיין הכל מבולבל, הסדר לא חזר על כנו, וארגונים מתמודדים עם מציאות מאתגרת מתמיד, אני מציעה לאמץ כמה עקרונות:

  1. יצירת חוויה עבור הלקוחות שלנו או אפילו העובדים שלנו, היא קריטית עבור ההצלחה שלנו כארגון. היופי הוא, שהיא לא חייבת להיות יקרה או מורכבת, כל מה שנדרש הוא לחשוב מחוץ לקופסה (מכירים את הסיפור עם המנקה ומשחת השיניים?).
  • כולנו רוצים אצלנו בארגון אנשים כמו אותו העובד שהגה את רעיון המקורי – יצירתיים, חדשניים, שאכפת להם מהלקוחות, שחקני נשמה הפועלים מתוך מנוע פנימי חזק, שיש להם מחויבות רגשית גבוהה לארגון, לאנשים, ללקוחות, לחזון וליעדים.

אחרי שנת קורונה, אנו עדים לשחיקה גבוהה אצל העובדים. בתחילת המשבר ראינו התגייסות גדולה, ואט אט עם הזמן, החלה העייפות לחלחל. וכדי ליצור אנרגיה חדשה והנעה פנימית גבוהה- צריך לחבר את העובדים מחדש למטרות ולשליחות.

לסיכום,

חוויית עובד וחוויית לקוח שזורות זו בזו, ושחקני נשמה הם המרכיב החשוב ביותר של כל ארגון מצליח בימי שגרה ובייחוד בימי קורונה. ארגון שרוצה לבלוט ולייצר ערך אסטרטגי חייב לדעת לרתום את העובדים, כדי שיעלו רעיונות, יוזמות ויעשו מעל ומעבר עבור הלקוחות. בעצם זה ההבדל בין התחושה של "אני בורג קטן במערכת", לבין "אני בורג משמעותי במערכת". ועל זה, אנחנו המנהלים אמונים.

מאחלת לכם ליצור נורמלי חדש וטוב יותר,

על אף הכאוטיות שמציפה:-)

אדוה

לא נתקעים בעבר

אנחנו חיים במציאות הפכפכה, יותר מאי פעם. אתמול זה קורונה, היום זה עליית מחירי החד-פעמי, שינויים חוקתיים חדשים לבקרים, והרבה שיח ברשתות שנשמע- מתגעגע ל…פעם. לימים הטובים.

זה יכול להיות עבודה טובה שאיבדתם, או תנאי העסקה שהשתנו, זה יכול להיות טאלנט משובח שמצא מקום עבודה אחר, או עובדת שהשקעתם בה-ופרשה כנפיים.

אחד המאפיינים של אנשים חזקים, הוא שהם לא נתקעים בעבר. איימי מורין בספרה המצוין "13 דברים שאנשים חזקים לא עושים" מסבירה כי הפחד מפני התקדמות הוא זה שמעורר בנו את הרצון להישאר תקועים בעבר. העתיד נוטע בנו חששות טבעיים מהלא נודע. אמר לי פעם מנכ"ל בשיחה: איך אדע שזה יהיה טוב יותר ממה שיש לי היום? שאלתי אותו, וממה שיש לך היום-אתה מרוצה? לא. הוא ענה. אבל את זה אני מכיר, מה שיכול להיות- לא.

עוד דבר שההיתקעות בעבר יוצרת עבורנו- הסחת דעת מהווה. זו בעצם פעולת בריחה מההתמודדות עם הכאן ועכשיו. קל יותר לשקוע במחשבות או חלומות על הטוב שהיה פעם, על העובדת המסורה שאם היינו משכילים לשמר אותה- לא הייתה עוזבת, על התקופה בה היה שפע כלכלי, על הקשר עם אותו בכיר בעירייה שסייע להתקדם, עד חילופי התפקידים במשרד, ועוד ועוד.

ההתמקדות בעבר אינה משנה אותו. בזבוז הזמן על מחשבות על מה שכבר קרה, רק יניב עוד בעיות בעתיד.

ההיתקעות מתחילה כתהליך קוגניטיבי, אבל בסופו של דבר היא משפיעה על הרגשות וההתנהגות. אם תשנו את החשיבה בקשר לעבר, תוכלו להתקדם.

אחד מהמנכ"לים שאני מלווה, שיתף אותי בסיפור כואב שקרה עם אחד העובדים במערכת, ויצר טלטלה משמעותית. מדובר במקרה עם השלכות תדמיתיות וכספיות. סיפור מורכב. בפעם הראשונה שהוא סיפר- הקשבתי לו בקשב רב, כאבתי איתו את המציאות, הכרתי באובדן, ונתתי מקום לחולייה בה הוא נמצא בתהליך האבל.

בפעם השנייה כשהוא התחיל לדבר על זה שוב- נתתי שוב מקום, עם אמירה כלפי העתיד. ובפעם השלישית- נדלקה לי נורה אדומה. אמרתי לו שאני יכולה להקשיב לסיפור שלו- אינספור פעמים, עם כל הלב (הכובע של העו"ס תמיד נשאר על הראש.. אין לאן לברוח:-)). אבל באמת- זה לא יעבוד לטובתו. כי כל עוד הוא תקוע בעבר- הוא אינו יכול להתקדם להווה. לעתיד. ובעצם ממשיך לשמר את החורבן/משבר שקרה במערכת.

אז מה צריך לעשות כדי להצליח להתקדם?

  1. הקדישו זמן לחשיבה על אירוע מהעבר. לפעמים המוח שלנו צריך הזדמנות לחשוב על הדברים. וכשאנחנו מתאמצים לדחוק את המחשבות- הן חוזרות ומנקרות. כשאנחנו מאפשרים לעצמנו זמן לחשוב על הדברים, בפרק זמן קצוב, שאחריו נשוב לעיסוק אחר- נוצרת רגיעה.
  2. 2.       תכננו לעצמכם עוד משהו לחשוב עליו. ערכו תוכנית שתעזור לכם לחשוב על משהו אחר. לדוגמא, בכל פעם שאתם חושבים על המכרז בו לא זכיתם, העובדת שלא נשארה או פרויקט גדול שלא קבלתם- תעבירו את ההתמקדות לתכנון חופשה, בניית פרויקט שממלא בסיפוק, וכדומה. זה יכול לעזור במיוחד אם המחשבות מציפות לפני השינה.
  3. הציבו מטרות לעתיד. אי אפשר להיתקע בעבר אם מתכננים את העתיד. הציבו מטרות קצרות טווח וארוכות טווח ותתחילו לתכנן צעדים מעשיים כדי להשיג את המטרות הללו. בזמן שאתם מחכים לעתיד- אתם לא מסתכלים יותר מידי על העבר ושוקעים בו. באנלוגיה פשוטה- אם אתם מביטים רוב הזמן במראה האחורית- אתם לא יכולים להתקדם.

אז עוד בדיחה על חיי החד-פעמי שהולכים ונגוזים, ועוד געגוע לעולם הישן שמכונות לא החליפו אנשים- לא יובילו אתכם למקום טוב. הם יתקעו אתכם בעבר, והעולם- ימשיך להתקדם. בלעדיכם. וכדי שזה לא יקרה- תהיו אנשים חזקים!! ותחליטו שאתם לא נתקעים בעבר, אלא יודעים ללמוד ממנו. כך תצליחו בגדול בעולם החדש.

הוסיפו אותי לרשימת התפוצה