מאמרים

הכשל של חברת CBD – ואיך נמנעים ממנו

אפריל 23, 2023

שלום לך,

השבוע קראתי כתבה ב"גלובס", שאני חושבת שהתובנות הנגזרות ממנה חשובות עבורך, בכל תפקיד במערכת הארגונית…

בכתבה תואר מצב של חברה טרם קנייתה ע"י חברה אחרת, עד אז חיו שם כולם בשלום עם הובלה דו ־ראשית – מהנדסים לחוד ומנהלים לחוד. אבל כשהתבקשו המהנדסים לקחת אחריות גם על ניהול יחסים וממשקים, הם הלכו לאיבוד, בעוד המנהלים פרחו.

כמו ברוב הארגונים הטכנולוגיים שמחזיקים מעצמם, גם בחברת CBD (השם בדוי, המקרה אמיתי), חברת תקשורת מובילה, הוצע למצטיינים לבחור באחד משני מסלולי ההתקדמות. אלו שנטו להובלת פרויקטים בחרו במסלול ניהולי, וקיבלו הכשרה מקיפה בתחומי ארגון, עסקים וניהול אנשים. אלה שליבם נמשך לטכנולוגיה בחרו במסלול הפיתוח המקצועי-טכנולוגי.

כמו בלא מעט חברות, גם כאן המסלול הטכנולוגי נחשב יותר, ואלה שבחרו בו זכו להשקעה ולהערכה. הם קיבלו הטבות, נשלחו ללימודים מתקדמים באוניברסיטאות מובילות, להשתלמויות ולכנסים בחו"ל והקנו להם הרגשה שהם חשובים.

כך נוצר בחברה מערך הובלה דו-ראשי. כל פרויקט הובל על-ידי מנהל ניהולי-עסקי, שדאג לענייני תקציב, כוח אדם וכדומה, ותיווך בין הפרויקט "שלו" ליחידות אחרות.
המובילים הטכנולוגיים קיבלו חופש פעולה בתחומם ונדרשו להתמקד אך ורק בפיתוח.

כל אילוץ, או הזדמנות, לניהול ממשק עם יחידות אחרות בארגון או עם ביורוקרטיה הועבר למנהל הפרויקט אשר פילס עבור "הגאונים שלו" את הדרך בסבך הג’ונגל הביורוקרטי ואפשר להם לעבוד בבועה. כך, האמינו בארגון, יתאפשר לפתח טכנולוגיה מנצחת.

כשמשתנים כללי המשחק

המצוינות הטכנולוגית אכן הביאה לפיתוח מוצרים חדשניים ולהעלאת ערכה של CBD בשווקים שבהם פעלה. לפני שנים אחדות נמכרה החברה לתאגיד אמריקאי, אלא שזה פחות חיבב את ההובלה הדו-ראשית וביטל אותה מיד עם הרכישה.

המנהלים – שבמהלך השנים חונכו למנהיגות יזמית, לעבודה חכמה במטריצה, לניהול שותפויות ואסרטיביות מול היררכיה – התחילו מיד להתחבר עם גופים מקבילים ומשלימים בתוך היחידות המסועפות בתאגיד הרוכש, ולייצר לעצמם הזדמנויות חדשות לקידום, שלא חסרו שם.

לעומתם, נכנסו המובילים הטכנולוגיים לשיתוק. בכל שנותיהם בCBD- מעולם לא נדרשו לייצר עבור עצמם הזדמנויות, להשפיע באופן יוזם על השגת תקציב או על הרכב הטאלנטים שעומד לרשותם. הם הובילו כיווני פיתוח של מוצרים. כל מה שהיה כרוך בהגדרת מבנים, צוותים או קשרי גומלין עם יחידות אחרות, נעשה על-ידי המנהלים הצמודים.

הם היו מהנדסים מצוינים, אך חפים מידע או מהבנת הצורך במיומנויות "רכות" כביכול – כמו קבלת החלטות, ניהול משא ומתן, חשיבה פרו-אקטיבית על מיצוב, ניהול ממשקים ובעיקר ניהול יחסים ואינטליגנציה רגשית. באין להם "ספונסר" לנהל עבורם את המלחמות שלהם, אישיות או ארגוניות, הם חשו אבודים.

מנהלי הסייט בארץ, שהעריכו מאוד את המובילים הטכנולוגיים שלהם, נערכו במהירות לתהליך הכשרה של הקניית המיומנויות ה"רכות", וכאן אני התבקשתי להיכנס לתמונה ולסייע להם. המובילים הטכנולוגים, שעד אז השתתפו בכנסים מקצועיים בחו"ל ובלימוד תארים מתקדמים בטכניון בחברת הדומים להם, התקשו מאוד עם המיומנויות הללו, ויותר מכך עם ההבנה וההפנמה של חשיבותן.

זה היה מהלך עצוב, שישב תחת הכותרת "מעט מדי, מאוחר מדי". רוב המהנדסים – מנוסים, חכמים ועתירי תארים – נפלטו מהארגון בזה אחר זה, ומצאו את מקומם בארגונים אחרים, בתפקידים בדרגות נמוכות יותר, מה שמכונה בעגה שלהם "שנמוך".

מיומנויות לא רכות בכלל

החסר "ישב" על המשבצת של מה שכונה עד לא מזמן "מיומנויות רכות". אותן מיומנויות שלאדם בוגר נדמות כמובנות מאליהן: יכולת קבלת החלטות, ניהול מערכות יחסים, התנהלות במצבי אי ודאות, עמידה בלחץ. כל מה שעד לאחרונה נתפס אצל מנהלים רבים כ"ממבו ג’מבו של משאבי אנוש". אז זהו. שלא. לאחרונה הולך וגובר קולם של החוקרים בנוגע לקשר הישיר בין מיומנויות התנהגותיות "רכות" לבין איכותן של תוצאות עסקיות.

לפני כמה שבועות התראיין אלון מאסק, יזם שנוי במחלוקת והאיש העשיר בעולם. במהלך הראיון הוא הפנה חיצי ביקורת אל האקדמיה, וטען כי בתי הספר המובילים למנהל עסקים כבר אינם מכשירים מנהלים טובים, עקב חוסר הרלוונטיות של הנלמד שם אל מול הצרכים המשתנים בעולם בהפרעה. מאסק הקים עליו את כל הדיקנים של אוניברסיטאות ליגת הקיסוס, אך כיוון לדעתם של מומחי מנהיגות וניהול מובילים בתחום.

בנובמבר 2020 הוציא ג’וש ברסין, "גורו" בעולם התעסוקה, מאמר מבוסס מחקר שנקרא: "הפסיקו לדבר על מיומנויות רכות. קראו להן מיומנויות כוח (Power Skills)". במחקר מתאר ברסין שינוי חשיבה, הסוחף אחריו שינויים ארגוניים בכל מה שקשור בגיוס, מיון והליכי הכשרה של מנהלים ומועסקים. השינוי לא נולד לשם שמיים או לשם האנושיות, אלא בשל הבנת ההשפעה של מודעות עצמית ומיומנויות בינאישיות על התוצאות העסקיות.

במאמר הוא מביא תיאורי מקרה רבים, שלכולם מכנה משותף. הטכנולוגיה מתפתחת בקפיצות, והיא תמשיך לשפר יעילות ואפקטיביות של תהליכים. אולם היא מוגבלת, מעצם היותה טכנולוגיה, ביתרון היחסי של המין האנושי – האנושיות.

סקר של חברת IBM מביא תשובות של מנהלים על התכונות החשובות ביותר לעובדים אפקטיביים, רובן התנהגותיות. בעולם שבו ידע הופך במהירות ל"פג תוקף", עולה קרנן של תכונות כמו יכולת השתנות, חוסן פנימי, תפקוד קר רוח או יכולת ללמוד, למחוק וללמוד מחדש. אלה נמצאו חשובות לאין ערוך מתואר אקדמי או אפילו מניסיון קודם.

ברסין מותח ביקורת צינית על הביטוי "רכות", ומסביר כי סל המיומנויות שנקראות לפעמים "כישורי חיים" מורכב ללמידה ורכישתו אורכת זמן רב. חיים שלמים. להבדיל מאינטליגנציה שכלית (IQ) המתקבעת ברוב המחקרים עד גיל 3, אינטליגנציה רגשית (EQ) מוכחת כמתפתחת כל החיים. נחיצותה בעולם מורכב, מבוסס טכנולוגיה, עולה כל העת, ועל כן ערכה בבורסת הגיוס-מיון-קליטה-קידום וניוד עולה בהתאם.

למובילים הטכנולוגיים של CBD הגענו מאוחר מדי. לאחרים מומלץ לא להמתין, ולקחת אחריות אישית על התפתחותם. לא רק באזורי ידע מקצועי או ניהולי, אלא גם ובעיקר בכל הקשור במודעות עצמית ובהתפתחות סביב מיומנויות כוח.

מה חשוב להפנים

ציון גבוה בפסיכומטרי זה נחמד. גם תארים מתקדמים באוניברסיטאות נחשבות עדיין פותחים דלתות, אולם אלה רק תנאים בסיסיים, שאין די בהם להתנהלות נכונה ולקידום במערכות מורכבות.

חשוב להבין ולהפנים את חשיבותם ההולכת ועולה של מרכיבי האינטליגנציה הרגשית: מודעות עצמית, יכולת ללמוד מטעויות, מביקורת, מהצלחות ומכישלונות. צריך ללמוד ולהשתפר כל הזמן בניהול מערכות יחסים מורכבות בחברות מגוונות ובתנאי אי ודאות. צריך ללמוד איך ללמוד לבד. לחפש מסגרות קבוצתיות, או אישיות, לשים את האגו בצד, להקדיש לפרויקט הלמידה זמן וכסף, גם אם הארגון אינו מספק מסגרת מתאימה.

לפני כמה שנים שמעתי הרצאה מצוינת של ד"ר טל בן שחר מהמרכז הבינתחומי ואוניברסיטת הרווארד, על תיאוריה ניהולית שנקראת Nobody is coming. התיאוריה עוסקת באחריות המנהיג, וכשמה כן היא: בגרותך הניהולית נמדדת בסיטואציה שבה מביאים לפתחך בעיה הדורשת פתרון ואתה אינך "זורק" אותה על איש. אין מושיע. האחריות אצלך. מי שמעוניין להוביל, להשפיע ולהתקדם בעולם בהפרעה, ראוי שיפנים את חשיבותן של מיומנויות הכוח, וידאג בעצמו לסגירת הפערים. 

איך תבנו את "יום ההערכות" לשנה החדש

איך תבנו את "יום ההערכות" לשנה החדשה באופן שיותיר רושם לאורך זמן?

שלום לכם,

מה שלומכם אחרי חופשת הקיץ? (או שכבר לא זוכרים שהיא הייתה..)

גם המשרד שלנו לקח פסק זמן,

וחזרנו עם כוחות מחודשים, בשיא העוצמה, עוד קצת לפני ר"ח אלול,

לרצף שיחות טלפון של "יש לנו יום היערכות בתאריך.. אנחנו מעוניינים בסדנא/ הרצאה/ תהליך.. האם התאריך פנוי לך?"

וכך הצטופף לו היומן עד לכמעט אפס מקום, כי כל יום הערכות נבנה בדייקנות אחרי שיחות או פגישות עומק, על מנת שהאימפקט* שלו יהיה לאורך זמן, ולא יסתיים כשיום ההערכות מסתיים כשכבו האורות ופונו השולחנות.

אשתף אתכם כמה עקרונות שמנחים אותי:

1.בהירות- הגדרת הערך והמטרה. מה אתם רוצים שיקרה כתוצאה מיום ההערכות? מה המטרות שאתם מעוניינים להשיג?

אנו למדים כי "הכל הולך אחר ההתחלה" (עץ חיים שער ד, פ"ד). להתחלה יש כוח להשפיע על ההמשך ולא כדאי "לבזבז" אותה על הרצאת נהלים, ארוחת בוקר (או ערב) ושוקולד מזכרת עם ברכת הדרך. אז מה כן?

שבו עם עצמכם ותגדירו מה הנושא שאתם רוצים לשאוף בו למצוינות השנה, איזו בעיה אתם תוקפים ולא מאפשרים לה להמשיך (איחורים..זליגת זמן..עמידה בנוהל ספציפי..ועוד). איך השנה הזו תהיה טובה יותר מהקודמת לה.

אחרי הגדרתם באופן ברור, אתם מרגישים שזו חוליה חלשה שצריך לחזק ובעיקר בעיקר- שאתם נחושים ולא מוותרים! אפשר להתקדם לשלב הבא.

2.חיבור, שייכות, גאוות יחידה, אש בעיניים– אלה הדברים שאיתם כל אחד מהמשתתפים צריך לצאת!! איך יוצרים את זה? הרצאה טובה של המנהל, עם ה"אני מאמין", נתינת אמון בצוות, שיח של: אנחנו, שלנו, כולנו – שמתחבר למטרה המשותפת, והכי הרבה הכרת הטוב ואמונה בהצלחה.

3.שיקוף האתגר המשותף, המטרה השנתית, הנושא שאותו מביאים למצוינות, בדרך של שיתוף וחיבור השטח (אתן דוגמא בהמשך).

4.מחוייבות אישית– אחרי שדנתם בנושא, נתתם לצוות לדבר, עשיתם פעילות כזו או אחרת- רגע לפני הסיכום- תבקשו מכל אחד לקחת על עצמו משהו לשפר בעצמו/לקדם. כדאי שזה יהיה כתוב, עם אפשרות מעקב לאורך השנה מה נעשה עם זה.

5. סיכום ויציאה לדרך. הסיכום צריך להיות מאד יישומי, פרקטי, הגדרת ציפיות ברורה ללא צורך בניחושים.

6. מעקב ובקרה. זו חוליה קריטית, אך גם חלשה לצערי ברוב הארגונים והעסקים. וכאן טמונה סוגיית האימפקט. כל הרצאה/פעילות/אמירה- חד פעמית, טובה ככל שתהיה, ההשפעה שלה 'עובדת' לפרק זמן מוגבל. וכדי להפוך את יום ההערכות להיות תחילת התהליך ולא סופו (!) צריך להשקיע בחשיבה, מסרים, תזכורות, כלים- גם לאורך השנה. תבנו את התוכנית השנתית מהתחלה.

הבטחתי לכם דוגמא אותנטית, אז הנה:

אחד מימי ההערכות שהשתתפתי בהם השבוע היה באחד הסמינרים, העברתי תוכנית שהיא בעצם פותחת את הנושא השנתי אותו הם רוצים להפוך ל- מתפקד מצוין. הנושא הנבחר הוא (איך לא..) זמן. הוחלט לתקוף את הנושא מזוויות רבות. כאשר בפגישת התכנון שנערכה עם ההנהלה בדקנו מה ניסו עד היום- ולא עבד (כדי לא לעשות אותו דבר ולצפות לתוצאה שונה:-)).

ההצעה שלי הייתה: להעלות את הפתרונות מהשטח. כך להגיע לשורש הבעיה, להוריד התנגדות, להעלות מחויבות ומעורבות- והכי חשוב לצאת עם כלים פרקטיים ליישום מידי.

ואכן, יום ההערכות היה בנוי באופן הזה:

  1. הרצאת המנהלת- מלאה במוטיבציה, שליחות, רגש וחיבור.
  2. פעילות פתיחה קצרה- 7-10 דק' שנתתי להעלאת המודעות, האמונות שלנו, וכמובן הרמת האנרגיה.
  3. הרצאה מקצועית קצרה (לא יותר מ-15-20 דק') על זמן וכלים לשיפור.
  4. חלוקה לקבוצות (באופן רנדומלי), כאשר כל קבוצה צריכה לתקוף בעיה אחת, ולתת רעיונות לפתרון.
  5. חזרה למליאה והצגת הפתרונות (ע"ג בריסטול גדול, מקושט וכו').
  6. תעמולה!! כל משתתפת שמה מדבקה ליד רעיון שהיא תומכת בו ורואה בו כ-נכון, פרקטי, עוזר ומשפר.
  7. הקבוצה שקבלה את מרב הנקודות- היא הקבוצה המנצחת (חולקו פרסים).
  8. החומר כולו מועבר להנהלה לבחינה- מה לאמץ, מה לבחון, להטמיע.
  9. נקבעו מועדים להמשך העלאת המודעות, בחינת אפקטיביות ונתינת כלים לצוות.

הצוות יצא מיום ההערכות בתחושה אחרת, מרוממת, ובעיקר מלאת תקווה ואמונה שמשהו יכול להשתנות- לטובה.

אני מזמינה אתכם ליישם את העקרונות הללו, ולהתייעץ איתי בכל שאלה לגבי יום ההערכות שלכם בארגון.

מברכת אתכם בשנה מבורכת, ומלאה באיכות גבוהה!

אדוה

_______________

*אימפקט- השפעה חזקה

הנורמלי החדש – כאוטי מתמיד

גם אם היינו בטוחים שזה יגמר- ונחזור למוכר והידוע, כולנו רואים בעיניים שהעולם השתנה. סדרי העבודה, ההרגלים והשגרות מקבלים חשיבה מחודשת על החיים ועל איך שאנחנו רוצים לראות אותם.

פרדיגמות הניהול אף הן קוראות לנו לסדר, וכפי שדן אריאלי אומר: "משבר הוא זכוכית מגדלת למנהלים, שמפנה את הקשב שלנו לדברים שהיינו צריכים לחשוב עליהם מראש" . ובאמת, על מה לא חשבנו מראש? מהן החוליות החלשות שעלינו לחזק?

ואחרי ששמנו את האצבע על אותן חוליות חלשות- מה עלינו לעשות כעת?

אתמקד היום בכמה עצות פרקטיות, שניתנות ליישום מיידי, לא לפני שאשתף אתכם בסיפור מקסים ששמעתי.

מנכ"ל מלון מניו יורק טס לנסיעת עסקים ובחר להתארח במלון שכבר שהה בו. כשהגיע לקבלה, עוד לפני שציין את שמו, בירכה אותו הפקידה במילים: "איזה כיף שחזרת אלינו שוב". הוא התרגש מקבלת הפנים, וכשחזר לניו יורק ספר לצוות הניהול שלו על החוויה הנפלאה שהייתה לו כשפקידת הקבלה ידעה, עוד לפני שאמר את שמו שהוא היה כאן בעבר, וברכה אותו על שובו. "אני מבקש מכם רעיונות, איך אנחנו יכולים לזהות לקוחות חוזרים טרם הזדהותם, נפגש שוב בעוד יומיים". חתם את הישיבה.

לאחר יומיים התכנסו שוב, ומומחי הטכנולוגיה אמרו כי ניתן להטמיע מערכת חכמה שמזהה פנים, וכך לזהות לקוחות חוזרים, רק שמערכת כזו תעלה 2 מיליון דולר. המנכ"ל ניאלץ לוותר על ההצעה בשל העלות הגבוהה שלה.

בנסיעת העסקים הבאה שלו שוב נפעם לנוכח הברכה הלבבית שקידמה את פניו כשחזר לאותו המלון. הוא ביקש לשוחח עם מנהל המלון. כשנפגש עם המנהל, ספר לו שהוא קולגה, והוא סקרן לדעת באיזה מערכת הם משתמשים כדי לזהות לקוחות חוזרים, והאם זה משתלם לו.

המנהל חייך וגילה לו, שמדובר בשיתוף פעולה עם חברת מוניות: נהג המונית ידובב את האורח; אם הוא חדש הוא ישים את המזוודה בצד ימין של הדלפק, ואם זהו אורח חוזר ישים את המזוודה בצד שמאל. לשאלתו אם זה משתלם, ענה המנהל: "תראה כבר כמה פעמים חזרת אלינו". המנכ"ל הניו יורקי שאל: איך הגעתם לרעיון המקורי? ענה לו המנהל שאחד העובדים פשוט חשב על זה והציע.

בעידן הכאוטי שאנחנו חיים בו, שעדיין הכל מבולבל, הסדר לא חזר על כנו, וארגונים מתמודדים עם מציאות מאתגרת מתמיד, אני מציעה לאמץ כמה עקרונות:

  1. יצירת חוויה עבור הלקוחות שלנו או אפילו העובדים שלנו, היא קריטית עבור ההצלחה שלנו כארגון. היופי הוא, שהיא לא חייבת להיות יקרה או מורכבת, כל מה שנדרש הוא לחשוב מחוץ לקופסה (מכירים את הסיפור עם המנקה ומשחת השיניים?).
  • כולנו רוצים אצלנו בארגון אנשים כמו אותו העובד שהגה את רעיון המקורי – יצירתיים, חדשניים, שאכפת להם מהלקוחות, שחקני נשמה הפועלים מתוך מנוע פנימי חזק, שיש להם מחויבות רגשית גבוהה לארגון, לאנשים, ללקוחות, לחזון וליעדים.

אחרי שנת קורונה, אנו עדים לשחיקה גבוהה אצל העובדים. בתחילת המשבר ראינו התגייסות גדולה, ואט אט עם הזמן, החלה העייפות לחלחל. וכדי ליצור אנרגיה חדשה והנעה פנימית גבוהה- צריך לחבר את העובדים מחדש למטרות ולשליחות.

לסיכום,

חוויית עובד וחוויית לקוח שזורות זו בזו, ושחקני נשמה הם המרכיב החשוב ביותר של כל ארגון מצליח בימי שגרה ובייחוד בימי קורונה. ארגון שרוצה לבלוט ולייצר ערך אסטרטגי חייב לדעת לרתום את העובדים, כדי שיעלו רעיונות, יוזמות ויעשו מעל ומעבר עבור הלקוחות. בעצם זה ההבדל בין התחושה של "אני בורג קטן במערכת", לבין "אני בורג משמעותי במערכת". ועל זה, אנחנו המנהלים אמונים.

מאחלת לכם ליצור נורמלי חדש וטוב יותר,

על אף הכאוטיות שמציפה:-)

אדוה

לא נתקעים בעבר

אנחנו חיים במציאות הפכפכה, יותר מאי פעם. אתמול זה קורונה, היום זה עליית מחירי החד-פעמי, שינויים חוקתיים חדשים לבקרים, והרבה שיח ברשתות שנשמע- מתגעגע ל…פעם. לימים הטובים.

זה יכול להיות עבודה טובה שאיבדתם, או תנאי העסקה שהשתנו, זה יכול להיות טאלנט משובח שמצא מקום עבודה אחר, או עובדת שהשקעתם בה-ופרשה כנפיים.

אחד המאפיינים של אנשים חזקים, הוא שהם לא נתקעים בעבר. איימי מורין בספרה המצוין "13 דברים שאנשים חזקים לא עושים" מסבירה כי הפחד מפני התקדמות הוא זה שמעורר בנו את הרצון להישאר תקועים בעבר. העתיד נוטע בנו חששות טבעיים מהלא נודע. אמר לי פעם מנכ"ל בשיחה: איך אדע שזה יהיה טוב יותר ממה שיש לי היום? שאלתי אותו, וממה שיש לך היום-אתה מרוצה? לא. הוא ענה. אבל את זה אני מכיר, מה שיכול להיות- לא.

עוד דבר שההיתקעות בעבר יוצרת עבורנו- הסחת דעת מהווה. זו בעצם פעולת בריחה מההתמודדות עם הכאן ועכשיו. קל יותר לשקוע במחשבות או חלומות על הטוב שהיה פעם, על העובדת המסורה שאם היינו משכילים לשמר אותה- לא הייתה עוזבת, על התקופה בה היה שפע כלכלי, על הקשר עם אותו בכיר בעירייה שסייע להתקדם, עד חילופי התפקידים במשרד, ועוד ועוד.

ההתמקדות בעבר אינה משנה אותו. בזבוז הזמן על מחשבות על מה שכבר קרה, רק יניב עוד בעיות בעתיד.

ההיתקעות מתחילה כתהליך קוגניטיבי, אבל בסופו של דבר היא משפיעה על הרגשות וההתנהגות. אם תשנו את החשיבה בקשר לעבר, תוכלו להתקדם.

אחד מהמנכ"לים שאני מלווה, שיתף אותי בסיפור כואב שקרה עם אחד העובדים במערכת, ויצר טלטלה משמעותית. מדובר במקרה עם השלכות תדמיתיות וכספיות. סיפור מורכב. בפעם הראשונה שהוא סיפר- הקשבתי לו בקשב רב, כאבתי איתו את המציאות, הכרתי באובדן, ונתתי מקום לחולייה בה הוא נמצא בתהליך האבל.

בפעם השנייה כשהוא התחיל לדבר על זה שוב- נתתי שוב מקום, עם אמירה כלפי העתיד. ובפעם השלישית- נדלקה לי נורה אדומה. אמרתי לו שאני יכולה להקשיב לסיפור שלו- אינספור פעמים, עם כל הלב (הכובע של העו"ס תמיד נשאר על הראש.. אין לאן לברוח:-)). אבל באמת- זה לא יעבוד לטובתו. כי כל עוד הוא תקוע בעבר- הוא אינו יכול להתקדם להווה. לעתיד. ובעצם ממשיך לשמר את החורבן/משבר שקרה במערכת.

אז מה צריך לעשות כדי להצליח להתקדם?

  1. הקדישו זמן לחשיבה על אירוע מהעבר. לפעמים המוח שלנו צריך הזדמנות לחשוב על הדברים. וכשאנחנו מתאמצים לדחוק את המחשבות- הן חוזרות ומנקרות. כשאנחנו מאפשרים לעצמנו זמן לחשוב על הדברים, בפרק זמן קצוב, שאחריו נשוב לעיסוק אחר- נוצרת רגיעה.
  2. 2.       תכננו לעצמכם עוד משהו לחשוב עליו. ערכו תוכנית שתעזור לכם לחשוב על משהו אחר. לדוגמא, בכל פעם שאתם חושבים על המכרז בו לא זכיתם, העובדת שלא נשארה או פרויקט גדול שלא קבלתם- תעבירו את ההתמקדות לתכנון חופשה, בניית פרויקט שממלא בסיפוק, וכדומה. זה יכול לעזור במיוחד אם המחשבות מציפות לפני השינה.
  3. הציבו מטרות לעתיד. אי אפשר להיתקע בעבר אם מתכננים את העתיד. הציבו מטרות קצרות טווח וארוכות טווח ותתחילו לתכנן צעדים מעשיים כדי להשיג את המטרות הללו. בזמן שאתם מחכים לעתיד- אתם לא מסתכלים יותר מידי על העבר ושוקעים בו. באנלוגיה פשוטה- אם אתם מביטים רוב הזמן במראה האחורית- אתם לא יכולים להתקדם.

אז עוד בדיחה על חיי החד-פעמי שהולכים ונגוזים, ועוד געגוע לעולם הישן שמכונות לא החליפו אנשים- לא יובילו אתכם למקום טוב. הם יתקעו אתכם בעבר, והעולם- ימשיך להתקדם. בלעדיכם. וכדי שזה לא יקרה- תהיו אנשים חזקים!! ותחליטו שאתם לא נתקעים בעבר, אלא יודעים ללמוד ממנו. כך תצליחו בגדול בעולם החדש.

הוסיפו אותי לרשימת התפוצה