מאמרים

איך תבנו את "יום ההערכות" לשנה החדש

איך תבנו את "יום ההערכות" לשנה החדשה באופן שיותיר רושם לאורך זמן?

שלום לכם,

מה שלומכם אחרי חופשת הקיץ? (או שכבר לא זוכרים שהיא הייתה..)

גם המשרד שלנו לקח פסק זמן,

וחזרנו עם כוחות מחודשים, בשיא העוצמה, עוד קצת לפני ר"ח אלול,

לרצף שיחות טלפון של "יש לנו יום היערכות בתאריך.. אנחנו מעוניינים בסדנא/ הרצאה/ תהליך.. האם התאריך פנוי לך?"

וכך הצטופף לו היומן עד לכמעט אפס מקום, כי כל יום הערכות נבנה בדייקנות אחרי שיחות או פגישות עומק, על מנת שהאימפקט* שלו יהיה לאורך זמן, ולא יסתיים כשיום ההערכות מסתיים כשכבו האורות ופונו השולחנות.

אשתף אתכם כמה עקרונות שמנחים אותי:

1.בהירות- הגדרת הערך והמטרה. מה אתם רוצים שיקרה כתוצאה מיום ההערכות? מה המטרות שאתם מעוניינים להשיג?

אנו למדים כי "הכל הולך אחר ההתחלה" (עץ חיים שער ד, פ"ד). להתחלה יש כוח להשפיע על ההמשך ולא כדאי "לבזבז" אותה על הרצאת נהלים, ארוחת בוקר (או ערב) ושוקולד מזכרת עם ברכת הדרך. אז מה כן?

שבו עם עצמכם ותגדירו מה הנושא שאתם רוצים לשאוף בו למצוינות השנה, איזו בעיה אתם תוקפים ולא מאפשרים לה להמשיך (איחורים..זליגת זמן..עמידה בנוהל ספציפי..ועוד). איך השנה הזו תהיה טובה יותר מהקודמת לה.

אחרי הגדרתם באופן ברור, אתם מרגישים שזו חוליה חלשה שצריך לחזק ובעיקר בעיקר- שאתם נחושים ולא מוותרים! אפשר להתקדם לשלב הבא.

2.חיבור, שייכות, גאוות יחידה, אש בעיניים– אלה הדברים שאיתם כל אחד מהמשתתפים צריך לצאת!! איך יוצרים את זה? הרצאה טובה של המנהל, עם ה"אני מאמין", נתינת אמון בצוות, שיח של: אנחנו, שלנו, כולנו – שמתחבר למטרה המשותפת, והכי הרבה הכרת הטוב ואמונה בהצלחה.

3.שיקוף האתגר המשותף, המטרה השנתית, הנושא שאותו מביאים למצוינות, בדרך של שיתוף וחיבור השטח (אתן דוגמא בהמשך).

4.מחוייבות אישית– אחרי שדנתם בנושא, נתתם לצוות לדבר, עשיתם פעילות כזו או אחרת- רגע לפני הסיכום- תבקשו מכל אחד לקחת על עצמו משהו לשפר בעצמו/לקדם. כדאי שזה יהיה כתוב, עם אפשרות מעקב לאורך השנה מה נעשה עם זה.

5. סיכום ויציאה לדרך. הסיכום צריך להיות מאד יישומי, פרקטי, הגדרת ציפיות ברורה ללא צורך בניחושים.

6. מעקב ובקרה. זו חוליה קריטית, אך גם חלשה לצערי ברוב הארגונים והעסקים. וכאן טמונה סוגיית האימפקט. כל הרצאה/פעילות/אמירה- חד פעמית, טובה ככל שתהיה, ההשפעה שלה 'עובדת' לפרק זמן מוגבל. וכדי להפוך את יום ההערכות להיות תחילת התהליך ולא סופו (!) צריך להשקיע בחשיבה, מסרים, תזכורות, כלים- גם לאורך השנה. תבנו את התוכנית השנתית מהתחלה.

הבטחתי לכם דוגמא אותנטית, אז הנה:

אחד מימי ההערכות שהשתתפתי בהם השבוע היה באחד הסמינרים, העברתי תוכנית שהיא בעצם פותחת את הנושא השנתי אותו הם רוצים להפוך ל- מתפקד מצוין. הנושא הנבחר הוא (איך לא..) זמן. הוחלט לתקוף את הנושא מזוויות רבות. כאשר בפגישת התכנון שנערכה עם ההנהלה בדקנו מה ניסו עד היום- ולא עבד (כדי לא לעשות אותו דבר ולצפות לתוצאה שונה:-)).

ההצעה שלי הייתה: להעלות את הפתרונות מהשטח. כך להגיע לשורש הבעיה, להוריד התנגדות, להעלות מחויבות ומעורבות- והכי חשוב לצאת עם כלים פרקטיים ליישום מידי.

ואכן, יום ההערכות היה בנוי באופן הזה:

  1. הרצאת המנהלת- מלאה במוטיבציה, שליחות, רגש וחיבור.
  2. פעילות פתיחה קצרה- 7-10 דק' שנתתי להעלאת המודעות, האמונות שלנו, וכמובן הרמת האנרגיה.
  3. הרצאה מקצועית קצרה (לא יותר מ-15-20 דק') על זמן וכלים לשיפור.
  4. חלוקה לקבוצות (באופן רנדומלי), כאשר כל קבוצה צריכה לתקוף בעיה אחת, ולתת רעיונות לפתרון.
  5. חזרה למליאה והצגת הפתרונות (ע"ג בריסטול גדול, מקושט וכו').
  6. תעמולה!! כל משתתפת שמה מדבקה ליד רעיון שהיא תומכת בו ורואה בו כ-נכון, פרקטי, עוזר ומשפר.
  7. הקבוצה שקבלה את מרב הנקודות- היא הקבוצה המנצחת (חולקו פרסים).
  8. החומר כולו מועבר להנהלה לבחינה- מה לאמץ, מה לבחון, להטמיע.
  9. נקבעו מועדים להמשך העלאת המודעות, בחינת אפקטיביות ונתינת כלים לצוות.

הצוות יצא מיום ההערכות בתחושה אחרת, מרוממת, ובעיקר מלאת תקווה ואמונה שמשהו יכול להשתנות- לטובה.

אני מזמינה אתכם ליישם את העקרונות הללו, ולהתייעץ איתי בכל שאלה לגבי יום ההערכות שלכם בארגון.

מברכת אתכם בשנה מבורכת, ומלאה באיכות גבוהה!

אדוה

_______________

*אימפקט- השפעה חזקה

הנורמלי החדש – כאוטי מתמיד

גם אם היינו בטוחים שזה יגמר- ונחזור למוכר והידוע, כולנו רואים בעיניים שהעולם השתנה. סדרי העבודה, ההרגלים והשגרות מקבלים חשיבה מחודשת על החיים ועל איך שאנחנו רוצים לראות אותם.

פרדיגמות הניהול אף הן קוראות לנו לסדר, וכפי שדן אריאלי אומר: "משבר הוא זכוכית מגדלת למנהלים, שמפנה את הקשב שלנו לדברים שהיינו צריכים לחשוב עליהם מראש" . ובאמת, על מה לא חשבנו מראש? מהן החוליות החלשות שעלינו לחזק?

ואחרי ששמנו את האצבע על אותן חוליות חלשות- מה עלינו לעשות כעת?

אתמקד היום בכמה עצות פרקטיות, שניתנות ליישום מיידי, לא לפני שאשתף אתכם בסיפור מקסים ששמעתי.

מנכ"ל מלון מניו יורק טס לנסיעת עסקים ובחר להתארח במלון שכבר שהה בו. כשהגיע לקבלה, עוד לפני שציין את שמו, בירכה אותו הפקידה במילים: "איזה כיף שחזרת אלינו שוב". הוא התרגש מקבלת הפנים, וכשחזר לניו יורק ספר לצוות הניהול שלו על החוויה הנפלאה שהייתה לו כשפקידת הקבלה ידעה, עוד לפני שאמר את שמו שהוא היה כאן בעבר, וברכה אותו על שובו. "אני מבקש מכם רעיונות, איך אנחנו יכולים לזהות לקוחות חוזרים טרם הזדהותם, נפגש שוב בעוד יומיים". חתם את הישיבה.

לאחר יומיים התכנסו שוב, ומומחי הטכנולוגיה אמרו כי ניתן להטמיע מערכת חכמה שמזהה פנים, וכך לזהות לקוחות חוזרים, רק שמערכת כזו תעלה 2 מיליון דולר. המנכ"ל ניאלץ לוותר על ההצעה בשל העלות הגבוהה שלה.

בנסיעת העסקים הבאה שלו שוב נפעם לנוכח הברכה הלבבית שקידמה את פניו כשחזר לאותו המלון. הוא ביקש לשוחח עם מנהל המלון. כשנפגש עם המנהל, ספר לו שהוא קולגה, והוא סקרן לדעת באיזה מערכת הם משתמשים כדי לזהות לקוחות חוזרים, והאם זה משתלם לו.

המנהל חייך וגילה לו, שמדובר בשיתוף פעולה עם חברת מוניות: נהג המונית ידובב את האורח; אם הוא חדש הוא ישים את המזוודה בצד ימין של הדלפק, ואם זהו אורח חוזר ישים את המזוודה בצד שמאל. לשאלתו אם זה משתלם, ענה המנהל: "תראה כבר כמה פעמים חזרת אלינו". המנכ"ל הניו יורקי שאל: איך הגעתם לרעיון המקורי? ענה לו המנהל שאחד העובדים פשוט חשב על זה והציע.

בעידן הכאוטי שאנחנו חיים בו, שעדיין הכל מבולבל, הסדר לא חזר על כנו, וארגונים מתמודדים עם מציאות מאתגרת מתמיד, אני מציעה לאמץ כמה עקרונות:

  1. יצירת חוויה עבור הלקוחות שלנו או אפילו העובדים שלנו, היא קריטית עבור ההצלחה שלנו כארגון. היופי הוא, שהיא לא חייבת להיות יקרה או מורכבת, כל מה שנדרש הוא לחשוב מחוץ לקופסה (מכירים את הסיפור עם המנקה ומשחת השיניים?).
  • כולנו רוצים אצלנו בארגון אנשים כמו אותו העובד שהגה את רעיון המקורי – יצירתיים, חדשניים, שאכפת להם מהלקוחות, שחקני נשמה הפועלים מתוך מנוע פנימי חזק, שיש להם מחויבות רגשית גבוהה לארגון, לאנשים, ללקוחות, לחזון וליעדים.

אחרי שנת קורונה, אנו עדים לשחיקה גבוהה אצל העובדים. בתחילת המשבר ראינו התגייסות גדולה, ואט אט עם הזמן, החלה העייפות לחלחל. וכדי ליצור אנרגיה חדשה והנעה פנימית גבוהה- צריך לחבר את העובדים מחדש למטרות ולשליחות.

לסיכום,

חוויית עובד וחוויית לקוח שזורות זו בזו, ושחקני נשמה הם המרכיב החשוב ביותר של כל ארגון מצליח בימי שגרה ובייחוד בימי קורונה. ארגון שרוצה לבלוט ולייצר ערך אסטרטגי חייב לדעת לרתום את העובדים, כדי שיעלו רעיונות, יוזמות ויעשו מעל ומעבר עבור הלקוחות. בעצם זה ההבדל בין התחושה של "אני בורג קטן במערכת", לבין "אני בורג משמעותי במערכת". ועל זה, אנחנו המנהלים אמונים.

מאחלת לכם ליצור נורמלי חדש וטוב יותר,

על אף הכאוטיות שמציפה:-)

אדוה

לא נתקעים בעבר

אנחנו חיים במציאות הפכפכה, יותר מאי פעם. אתמול זה קורונה, היום זה עליית מחירי החד-פעמי, שינויים חוקתיים חדשים לבקרים, והרבה שיח ברשתות שנשמע- מתגעגע ל…פעם. לימים הטובים.

זה יכול להיות עבודה טובה שאיבדתם, או תנאי העסקה שהשתנו, זה יכול להיות טאלנט משובח שמצא מקום עבודה אחר, או עובדת שהשקעתם בה-ופרשה כנפיים.

אחד המאפיינים של אנשים חזקים, הוא שהם לא נתקעים בעבר. איימי מורין בספרה המצוין "13 דברים שאנשים חזקים לא עושים" מסבירה כי הפחד מפני התקדמות הוא זה שמעורר בנו את הרצון להישאר תקועים בעבר. העתיד נוטע בנו חששות טבעיים מהלא נודע. אמר לי פעם מנכ"ל בשיחה: איך אדע שזה יהיה טוב יותר ממה שיש לי היום? שאלתי אותו, וממה שיש לך היום-אתה מרוצה? לא. הוא ענה. אבל את זה אני מכיר, מה שיכול להיות- לא.

עוד דבר שההיתקעות בעבר יוצרת עבורנו- הסחת דעת מהווה. זו בעצם פעולת בריחה מההתמודדות עם הכאן ועכשיו. קל יותר לשקוע במחשבות או חלומות על הטוב שהיה פעם, על העובדת המסורה שאם היינו משכילים לשמר אותה- לא הייתה עוזבת, על התקופה בה היה שפע כלכלי, על הקשר עם אותו בכיר בעירייה שסייע להתקדם, עד חילופי התפקידים במשרד, ועוד ועוד.

ההתמקדות בעבר אינה משנה אותו. בזבוז הזמן על מחשבות על מה שכבר קרה, רק יניב עוד בעיות בעתיד.

ההיתקעות מתחילה כתהליך קוגניטיבי, אבל בסופו של דבר היא משפיעה על הרגשות וההתנהגות. אם תשנו את החשיבה בקשר לעבר, תוכלו להתקדם.

אחד מהמנכ"לים שאני מלווה, שיתף אותי בסיפור כואב שקרה עם אחד העובדים במערכת, ויצר טלטלה משמעותית. מדובר במקרה עם השלכות תדמיתיות וכספיות. סיפור מורכב. בפעם הראשונה שהוא סיפר- הקשבתי לו בקשב רב, כאבתי איתו את המציאות, הכרתי באובדן, ונתתי מקום לחולייה בה הוא נמצא בתהליך האבל.

בפעם השנייה כשהוא התחיל לדבר על זה שוב- נתתי שוב מקום, עם אמירה כלפי העתיד. ובפעם השלישית- נדלקה לי נורה אדומה. אמרתי לו שאני יכולה להקשיב לסיפור שלו- אינספור פעמים, עם כל הלב (הכובע של העו"ס תמיד נשאר על הראש.. אין לאן לברוח:-)). אבל באמת- זה לא יעבוד לטובתו. כי כל עוד הוא תקוע בעבר- הוא אינו יכול להתקדם להווה. לעתיד. ובעצם ממשיך לשמר את החורבן/משבר שקרה במערכת.

אז מה צריך לעשות כדי להצליח להתקדם?

  1. הקדישו זמן לחשיבה על אירוע מהעבר. לפעמים המוח שלנו צריך הזדמנות לחשוב על הדברים. וכשאנחנו מתאמצים לדחוק את המחשבות- הן חוזרות ומנקרות. כשאנחנו מאפשרים לעצמנו זמן לחשוב על הדברים, בפרק זמן קצוב, שאחריו נשוב לעיסוק אחר- נוצרת רגיעה.
  2. 2.       תכננו לעצמכם עוד משהו לחשוב עליו. ערכו תוכנית שתעזור לכם לחשוב על משהו אחר. לדוגמא, בכל פעם שאתם חושבים על המכרז בו לא זכיתם, העובדת שלא נשארה או פרויקט גדול שלא קבלתם- תעבירו את ההתמקדות לתכנון חופשה, בניית פרויקט שממלא בסיפוק, וכדומה. זה יכול לעזור במיוחד אם המחשבות מציפות לפני השינה.
  3. הציבו מטרות לעתיד. אי אפשר להיתקע בעבר אם מתכננים את העתיד. הציבו מטרות קצרות טווח וארוכות טווח ותתחילו לתכנן צעדים מעשיים כדי להשיג את המטרות הללו. בזמן שאתם מחכים לעתיד- אתם לא מסתכלים יותר מידי על העבר ושוקעים בו. באנלוגיה פשוטה- אם אתם מביטים רוב הזמן במראה האחורית- אתם לא יכולים להתקדם.

אז עוד בדיחה על חיי החד-פעמי שהולכים ונגוזים, ועוד געגוע לעולם הישן שמכונות לא החליפו אנשים- לא יובילו אתכם למקום טוב. הם יתקעו אתכם בעבר, והעולם- ימשיך להתקדם. בלעדיכם. וכדי שזה לא יקרה- תהיו אנשים חזקים!! ותחליטו שאתם לא נתקעים בעבר, אלא יודעים ללמוד ממנו. כך תצליחו בגדול בעולם החדש.

תובנות מועידת משאבי אנוש 2023

שלום לך,

בשבוע שעבר השתתפתי בשני כנסים חשובים,

האחד- ועידת משאבי אנוש השנתית,

והשני- כנס בגישת U של פרופ' אוטו שרמר מארה"ב.

פיניתי לו"ז קשוח, דחסתי שבוע כמעט בלתי אפשרי-

עבור למידה, חשיפה לידע חדש, מגמות ושיטות.

וכמובן כדי להביא לכם תכנים השווים:)

אשתף אתכם היום בתובנה אחת מתובנות שלקחתי מהכנס הראשון,

בעיני רלוונטיות גם למשבר כוח האדם שרובנו מרגישם אותו חזק מתמיד.

1. בידי מי הכוח?

בסדר הטבעי של העולם, יש מעסיקים ויש עובדים, בידי מי הכוח?

בידי המעסיקים. כך היה לאורך שנים.

מי תלוי במי?

הרי לכאורה העובדים תלוי במעסיק שמשלם להם בגין עבודתם,

אך באותה מידה, ואף יותר- המעסיק תלוי בעובדים,

ללא עובדים לא יוכל לייצר/למכור/לתפעל.

עובדה זו שהמעסיק אינו יכול ללא העובדים אינה חדשה,

היא הייתה תמיד.

אז מה השתנה בעצם?

איך הכוח עבר משוק של מעסיקים לשוק של עובדים?

העובדים היום יודעים את זה! ובעצם כך נהיו בעלי הכוח.

נכון, יש עוד סיבות רבות למשבר הנוכחי,

לא אכנס אליהן כעת. מה שחשוב להבין, שהאיזון השתבש.

אז מה צריך לעשות עקב כך?

(והאם זה יביא לנו הסעות עם עובדים כאוות נפשנו?)

עלינו לסדר בחזרה את הקוביות. למה אני מתכוונת?

אסביר דרך סיפור.

אחת המנהלות המדהימות שאני מלווה בקשה ממני עזרה,

"אני לא מצליחה לגייס צוות,

אולי משהו בשיחות שאני מקיימת עם מתעניינות בעקבות מודעת הדרושים,

משהו לא נכון בהן?".

בקשתי ממנה לתאר לי בפירוט יתר מה עולה באותה שיחה.

היא תארה לי מציאות בה הפונה, העובדת הפוטנציאלית,

עוד לפני ששומעת מה המשרה, התפקיד-

היא ממטירה שאלות: מה השכר? כמה שעות? איזה שעות?

יש הסעה? יש ימים חופשיים? יש גמישות במיקום העבודה?

תראי, שם משלמים יותר, ושם נותנים שעות עבודה מהבית, ושם…

במקום להיות מרואיינת, היא המראיינת!

הלקוחה שלי נעצרה, חשבה ואמרה:

בדיוק. ממש ככה. אפילו לא שמתי לב.

הקוביות השתבשו!

המשכנו את הדיאלוג, והיא אמרה לי:

רגע, אבל אני כן אומרת לה: אנחנו נשקול אם זה מתאים לנו…וכו'.

הבטתי בה ושאלתי:

את מאמינה לעצמך?

לא. היא ענתה בחיוך נבוך.

אני: גם זו שעומדת מאחורי הטלפון לא מאמינה לזה.

בואו ננסה לסדר את הקוביות, ולהחזיר את האיזון למקומו הבריא.

לא, זה לא יביא הסעות עם עובדים רלוונטיים,

אבל זה כן ייתן לכם לנהל את המשבר ולא להתנהל בתוכו.

תקבעו עם עצמכם פגישה ביומן,

תגדירו שוב מחדש מי אתם, מה אתם נותנים לעולם,

מה התרומה המשמעותית שלכם, ומה הרווח הגדול של מי שעובד אצלכם.

תחזקו את עצמכם פנימית. תאמינו ביתרונות הגדולים שלכם.

ולמול העובדים הנוכחיים (שכל יום אתם שמחים שממשיכים להגיע לעבודה)

ולמול המועמדים-

תהיו שם בכל העוצמה. תחזירו לעצמכם את הכוח.

הנושא הזה מוביל בטבעיות לנושא החם של "מיתוג מעסיק",

נדבר על זה, ועל self being בתכתובת הבאה ביננו:)

ובינתיים- סדרו את הקוביות בראש!

בהצלחה!

תופעת ה"גוסטינג" והשלכותיה

מחקרים עדכניים בארץ ובעולם מצביעים על תופעה מדאיגה:

עובדים מחליטים לעזוב את מקום העבודה, ללא כל הסבר או היערכות מקדימה.

הם מדברים על תופעת ה"גוסטינג"-

גוסטינג הוא מושג המתאר ניתוק חד-צדדי של הקשר ללא הודעה מוקדמת,

הצדקה או הסבר תוך התעלמות מניסיונות התקשרות של הצד השני.

אם ציפינו שבעידן פוסט קורונה העובדים ינהרו חזרה למקומות העבודה,

שהרי אחרי סגרים, חולי וטלטלה- נראה הגיוני שאנשים יחפשו את המקום היציב,

המוכר והקבוע- התבדינו.

העצירה ממרוץ החיים אפשרה זמן לחשיבה,

התנסויות חדשות וקביעת סדר עדיפות שונה-

וזה מתפוצץ לעולם העבודה בפנים, ללא הכנה מוקדמת.

הרחבנו בנושא הזה בהדרכה שהייתה לפני כחודשיים בנושא גיוס עובדים,

ואני רוצה לשים את הזרקור נקודה חשובה:

עולם העבודה נפיץ ופגיע בימים אלו.

היציבות שהייתה לו- טרם חזרה, ונראה כי לא תשוב בקרוב.

מקומות עבודה נאלצים להתפשר על עובדים פחות מתאימים,

או על תנאי העסקה שעלולים לפגוע בארגון עצמו,

ובלבד שהתפקידים יהיו מאוישים.

וכדי שהם לא יהפכו ל-מיואשים:(

מעבר לנושא ה'טכני' באיוש המשרות, מחלחלת פה תופעה בעייתית,

והיא הכוח שהעובד צובר.

עובד שיודע שזקוקים לו נואשות, שאין מי שיחליף אותו,

ושהוא מציל את המערכת באופן קיומו-

מצפה מהבוס רק לומר עליו "מודה אני" כל בוקר.

כפועל יוצא, החשש מפני עזיבת עובדים קיים על הפרק.

בנוסף, שהיית עובדים בחופש מסיבות בריאות או מסיבות אחרות, ג

ורמת לתוצאה דומה- היעדרות ממקום העבודה.

מתי זה עלול ליצור בעיות גדולות?

משתפת אתכם במייל שקבלתי מחברה: תשפטו בעצמכם:

"בשבוע שעבר אחת העובדות החשובות אצלנו ישבה שבעה על אמא שלה,

ולמשך שבוע כל מה שבתחום אחריותה פשוט הושבת.

הייתי בטיול יום שלם עם תלמידות והעול שנפל עליי בהיעדרה היה מאוד מעיק.

הכי קשה היה שאף אחד לא ידע היכן נמצאים החומרים הרלוונטיים,

ולא היה נעים להפריע כל רגע…".

חלק מיציבות של מערכת היא העובדה שיש מחליף (ותחליף) לכל בעל תפקיד,

וש"אין סודות" במה שקשור לארגון.

אם המידע אינו זמין באופן שקוף לאנשים הנכונים,

תרימו דגל. ודחוף!

התנהלות ארגונית חכמה ונכונה היא כזו שיוצרת יציבות פנימית,

מן עמוד שידרה מאד חזק, שטלטלות מצד הגורמים השונים-

ישפיעו כמה שפחות.

כי אם המידע הארגוני סדור, כתוב וברור,

תהליכי עבודה ידועים, ותקשורת עם גורמי חוץ נעשית רק באמצעים המקובלים על הארגון- אתם בטוחים יותר.

אם אתם רוצים ללמוד על זה יותר, כתבו לי.

המוח בדרכו החוצה – מה יכנס אחריו?

שלום לך,

לפני שבועיים פנתה אלי כתבת של עיתון "משפחה" בבקשה לראיון. היא פתחה כך: בבקשה אדוה, רק אל תדברי על "קורונה", זה כבר נמאס!

אני מבינה. נמאס לקרוא על זה, וגם לחיות עם זהJ.

העיקר- שנשאל את עצמנו איך נצא גדולים יותר מהתקופה הזו.

לפני כמה חודשים השתתפתי בהרצאה של פרופסור יצחק אדיג'ס, מומחה עולמי לניהול ולהתנהגות ארגונית. הוא חתם את ההרצאה עם אמירה חזקה, שבעצם מצביעה על הצעדים הנכונים בניהול בפרט ובחיים בכלל. אני חושבת שבימים מורכבים כמו שאנו חווים כעת, הדברים מקבלים משנה תוקף ומשמעות.

היסטוריה האנושית עוברת תהליכים כל הזמן, לאורך השנים:

הייתה תקופה שמי שהיה חזק ועשיר– הוא היה המנהיג. דוגמת המלכים, הפריצים והקיסרים. אחר כך, הגיעה התקופה התעשייתית- בה המוח עלה בחשיבות, ורואים בה פיתוחים בתחומים שונים, כמו החשמל, הרכב וכדומה. לאחריה הגיעה תקופת האינפורמציה– בה המוח הוא הכי חשוב. אנו עדים לכך שחברות הגדולות בעולם מורכבות מ- מחשוב ואינפורמציה! דוגמת air bnb -בלי מלון אחד בעולם, Uber -בלי מונית אחת.

הנכס בימינו הוא המוח, והוא בדרכו החוצה. לא ירחק היום והמחשב יקבל החלטות עבורנו (בינה מלאכותית), יחליף את הפונקציה האנושית וישתלט על חיינו. והשאלה הגדולה- אם המוח בדרכו החוצה, מי יכנס במקומו?

התשובה היא- הלב.

תביאו את הלב לעשייה הניהולית שלכם, לתוך השיח במשרד, לתוך התרבות הארגונית. תשתמשו גם במוח וגם בלב.

פרופ' אדיג'ס חותם בשיתוף אישי בקול נרגש: אני ניצול שואה, כל חיי נלחמתי לסגור את הלב. הלב שנפגע מאנשים אהובים שאיבדתי. עבודת חיי היא לפתוח את הלב. ופה טמון העתיד שלנו.

אז איך פותחים את הלב?

פותחים את הלב לא ע"י דיבורים, אלא ע"י מעשים.

כשאתה עושה משהו טוב- הלב שלך נפתח. כוח ההשפעה של המעשה- מכה בגלים רחבים. זה יוצר את מעגל ההדבקה J. הדבקה בטוב, באופטימיות, באמון ובנתינה.

וכדי להפוך את זה לחלק בלתי נפרד מהשפה הניהולית שלנו, בואו נתרגל!

במקום לשאול את העובדים שלכם איך הם מסתדרים, איזה פונקציות צריך לייעל, או איזה רעיונות יש להם כדי להעלות פרודוקטיביות- תשאלו שאלות שפותחות את הלב:

מה מרגש אותך בעשייה שלך במערכת?

איזה חלקים את/ה לא אוהב/ת בתפקיד שלך?

מה מקל עליך את החלקים המורכבים יותר עבודה?

מה מכביד עליך בעשייה היום יומית בארגון?

מה השאיפה שלך?

מה היית רוצה שיקרה במסגרת התפקיד שלך?

שפת הרגש כבר לא שפה זרה בארגונים, אך היא שפה שדורשת אומץ, לב וכמובן התאמה. אני מזמינה אתכם לפתוח את הלב, ולהשתמש בכלים רכים וחכמים לסלול דרך מנצחת של עשייה מתוך אמון ומחויבות.

מכל הלב,

אדוה

נוסחת הפירוק לגורמים

הר גבוה. קשה לטיפוס. עם כל כך הרבה פרטים, מהמורות ודד-ליינים צפופים.

כך לעיתים אנחנו מרגישים למול המשימות שלנו בחיים.

והאתגר גדל כשאנחנו נמצאים עם מד אנרגיה בקרקעית,

תוספו לזה חוסר שינה ותזונה רעועה.

מוכר לכם?

תחושת האחריות, הרעב להצליח והרצון לכבוש עוד פסגה-

בוער בכם. לא נותן את הפריבילגיה לוותר-

וכך נפתח עוד יום, ונסגר, עם תחושות מעורבות,

של הצלחה, אכזבה ותקווה לחיים רגועים יותר ושלווים פנימית.

רובין שארמה בספרו (המרתק!) "מועדון ה-5 בבוקר", מלמד את העיקרון הזה (בין היתר) ומחלק את פרקי הזמן לחלקים.

כך, יכולת השליטה העצמית שלנו בכל חלק מתחזקת, והתפוקה נמדדת ביחידות ספציפיות.

אם קמתם בבוקר (ברור שבשעה 05:00:-)) הזמן המדוד, המפורק והמתוכנן מראש- נותן את המענה לכל אותן זליגות, מריחות, זמן ש"בורח", ואיך לא שמתי לב שאני כבר חצי שעה בוהה במסך או בערמת דפים על השולחן, עניתי סתמית לכל מיני שאלות, ריפרפתי בחדשות-ולא עשיתי כלום באמת.

רובין שארמה מדבר על נוסחת ה-20/20/20, ומציע לחלק את השעה ל-3 חלקים, כל אחד 20 דק'. חשוב לומר, שכשמדובר בשעה הראשונה של היום הוא נותן תוכן לחלוקה, אך אני אתמקד בעיקרון.

לכל חלק מהשעה (או מהיום), כתבו בתכון מראש 3 פרמטרים, לדוגמא:

  חלון זמן (שעה)  מה  למה  יתרונות    
  08:00-08:20   הרהורתפילההכרת התודה מתעצמת  הפחתה בתגובתיות
מזמור לתודה  המודעות גדלההגברת היצירתיות
תכנון יומיהשלווה עולה  ביצועים טובים יותר
  גישה חיובית יותר  

כאשר יש תכנון מדויק המנגנונים הפנימיים מכוונים להשגת המטרות שהוצבו לפניהם,

כך עולה מידת האנדרנלין שלנו, ומידת המחוייבות שלנו מתעצמת,

מידת הפרואקטיביות עולה,

והשליטה שלנו על ניהול המשאב היקר ביותר- עולה פלאים-

הזמן.

קחו אומץ ונסו את האתגר!

אתכם,

אדוה

מה מצב כוס התה שלכם?

פרופסור לפילוסופיה רצה ללמוד את תורת הזן. הוא חקר ובדק מי יכול להיות המורה הטוב ביותר בשבילו, הוא הגיע לביתו של מאסטר ידוע ובקש ללמוד ממנו את 'התורה' כולה.

המאסטר הניח לפניו כוס והתחיל למזוג לתוכה תה. התה מילא את הכוס, והמאסטר המשיך למזוג. התה נשפך מן הכוס, על השולחן ומשם אל הרצפה, עד שהגיע אל רגליו של הפרופסור.

הפרופסור ההמום קפץ ממקומו ונגע במאסטר: "מה אתה עושה? תפסיק! אין יותר מקום בכוס, היא מלאה!".

לאחר שהפרופסור נרגע, אמר לו המאסטר: "אתה ממש כמו הכוס, אתה כבר מלא. מלא בדעותיך, וברעיונותיך, בכל מה שלמדת ובכל מה שאתה כבר יודע. אוכל למד אותך את תורת הזן, רק כאשר תרוקן מעט את הכוס שלך".

לא משנה במה מלאה הכוס שלכם, הרבה יותר חשוב להכיר בזה שהיא מלאה. רק כאשר תכירו בעובדה זו, תוכלו לרוקן אותה ולפנות מקום לידע חדש, לרעיונות חדשים. (מתוך הספר "להגשים", ערן שטרן)

כשאנחנו מסתובבים עם תחושה של "אני יודע", נכנסנו לאזור מסוכן. אזור בו אנו מפסיקים ללמוד ולהתחדש. אזור שנותן לנו את הביטחון שאנחנו יודעי-כל, ואף אחד לא יחדש לנו דבר.

אזור סכנה נוסף הוא "אזור ה-שוטף". באזור הזה מתרחשים רוב חיינו. השיגרה היומיומית, המעגל של בית-עבודה- (פתוח להשלמה), המשימות הקבועות, הדאגות וההצלחות. אני מכנה את האזור הזה "סכנה", משום שהוא מהווה סכנה לצמיחה ולהתפתחות שלנו. הוא כביכול גורם לנו לשקוע כלפי מטה, לטבוע בים המשימות והטרדות, ובעצם לא להצליח "להרים את הראש מהמים" ולגלות דברים חדשים.

איך שלא נקרא לזה, כולנו שקועים בחיי היומיום, ב'שוטף', הרבה מאיתנו מרגישים שאין הרבה מה לחדש להם, ונדרשת מן חללית מיוחדת שתצליח לחלץ אותנו מאזורי הסכנה אל החלל הפתוח (והבטוח).

החלל הפתוח, הוא האזור שאנחנו מנותקים מה"ארציות" התובענית. זה קצת מזכיר את התחושה של ניתוק גלגלי המטוס מהקרקע, ועלייתו לאוויר. אנשים מציינים את הרגע הזה כרגע ה"ניתוק" מהשגרה, מהמחשבות, מהדאגות. סוג של שחרור.

מה צריך לעשות כדי לרוקן קצת את הכוס שלנו?

כדי שנצליח לפנות מקום לידע חדש, לתובנות חדשות ולתגליות מרגשות- אנחנו צריכים לזכור שאנחנו לא יודעים הכל.

יצא לי להכיר כמה וכמה מנהלים (וגם א.נשים), שלא הצליחו לעשות שינויים. רובם היו "יודעי כל", אף אחד לא יחדש להם, הם למדו הכל, מכירים הכל, ויודעים מראש מה יגרום למה ויביא לתוצאה כזו או אחרת. והאמת? אי אפשר באמת להשיג תוצאות חדשות מהמקום הזה.

מעגל התודעה של היידיגר מחלק את התודעה שלנו לשלושה אזורים.

חלק 1: מה שאני יודע שאני יודע. לדוגמא, אני יודעת שאני אמא ל-5 ילדים, מדברת בשפה עברית, חובבת טיולים, ועוד.

חלק 2: מה שאני יודע שאני לא יודע. לדוגמא, אני יודעת שאני לא יודעת לדבר בספרדית, לא יודעת איך מתקנים מכונת כביסה, ועוד.

חלק 3: מה שאני לא יודע שאני לא יודע. זה החלק הגדול ביותר של התודעה. האזור בו אין לנו ידיעה כלפי מה שאין לנו ידיעה בו. עולם שלם שנסתר מאתנו. וכשמודעים לחלק הגדול והמשמעותי הזה, נכנסת בנו הענווה כלפי כל מה שידוע לנו, והרבה מקום של רצון ללמוד ולהבין דברים חדשים.

כהשלמה לרעיון הזה, שמעתי הסבר מקסים על המושג "תלמיד חכם". הרי בצמד המילים האלה טמון פרדוקס!

אם הוא תלמיד- הוא עדיין לא חכם,

ואם הוא חכם- אז הוא כבר לא תלמיד,

וההסבר היפייפה מלמד אותנו: חכם לעולם נשאר תלמיד!!

הכוח של העלייה, ההתקדמות והגילוי– נעוץ ביכולת שלנו ללמוד, להקשיב, להיות פתוחים לרעיונות חדשים, ולא להיות שבויים בקסם הדמיון כמה אנחנו בפסגת העולם. כי כשהכוס מלאה- אין מקום לעוד תה (קפה, הפוך או מיםJ).

הדבק בין הידוע ללא ידוע (ומבחן קצר)

יש משפט שאומר: במה שעובד- לא נוגעים. מכירים? המשמעות שלו היא, שכל עוד התהליכים "נוסעים", העבודה מתבצעת- לא נוגעים.

לא מעט פעמים אנחנו כמנהלים מתעלמים מכל מיני "קצוות" שהיינו רוצים שיהיו מיושרים או מעוגלים, כדי לא לפגוע בזרימת העבודה. מתי הכלל הזה משתנה? – כשמשהו מפר את האיזון.

משבר הוא אחד הדברים שמגלה בשיא עוצמה את מה שצריך חיזוק/ תיקון/ שינוי… ואחד התחומים שהכי משמעותיים כשזה קורה הוא – מידת האמון.

רחל בוסטמן מגדירה את האמון כ- משחק עם הלא נודע. תחשבו על זה, האםכשאנחנו עוקבים אחרי מה שהילד עושה בכל שעות היום, מפקחים על העובדים שלנו- אנחנו פועלים מתוך אמון? בוודאי שלא. אנחנו לא מפעילים אמון, אלא שליטה.

מתן אמון חושף אותנו לפגיעות. כשאנחנו נותנים משימה לעובד אנחנו מאמינים (לא יודעים בוודאות) שיש לו את הכלים לביצוע בזמן ובאיכות הנדרשת. בכך אנו חושפים את עצמנו במידה זו או אחרת- לפגיעות. אם העובד לא יעמוד בלו"ז נצטרך להתמודד עם ההשלכות. וזה רלוונטי לכל תחומי החיים.

אמון בעולם העבודה נחלק ל-2: בינאישי וארגוני.

אמון בינאישי מתייחס לאמון בין עובד לעובד אחר, בין עובד למנהל, וכד'. אם נדמה את מערכת היחסים לרשת, נוכל לומר שככל שמידת האמון בין 2 נקודות ברשת חזקה יותר- סך האמון בארגון רב יותר (בהמשך, תרגיל).

אמון ארגוני מתייחס לתפיסת העובד את הארגון ואת הפעולות הנהוגות בו: האם תהליכים נעשים בצורה עקבית, הוגנת ואתית? כאשר אמון בינאישי וארגוני מתקיים, הוא מאפשר לנו להיות יצירתיים יותר, להעז, לחדש וללבן חוסר הסכמות.

לכולנו יש השפעה על משאב האמון הבינאישי והארגוני. רבים מעדיפים שקודם ייתנו בהם אמון ורק אחר כך הם יהיו מוכנים להשקיע יותר, לקחת סיכון, להתמסר. אבל הדינמיקה האנושית עובדת תמיד באופן של תלות הדדית: לא רק אמון מגביר את המוכנות לקחת סיכון, אלא המוכנות לקחת סיכון ולשחק עם הבלתי ידוע-מגבירה את האמון שלנו באחרים ושל אחרים בנו.

ספרה לי מנהלת בכאב, שבתקופה הזו היא נוחלת אכזבה גדולה מעובדת שהיא נתנה בה אמון, קידמה אותה וסמכה עליה. "דווקא עכשיו, כשאני צריכה אותה יותר- היא לא מתפקדת כראוי, אומרת לי שהיא עובדת מהבית, ודברים לא נעשים. זה התפוצץ לי בפנים ברגעים הכי קשים". מה זה אומר על האמון שהיה נראה שהיה קודם? לא היה? מה המשבר גרם פה? ואיך זה יכול להשפיע על האמון של אותה מנהלת כלפי עובדים אחרים במערכת?

אמון הוא כמו דיבידנד. כשהוא גבוה- כל השותפים בו נהנים. ולכן, צריך לפעול באופן משמעותי כדי להגביר אותו. כשהאמון בארגון שלנו גבוה, כולם ייהנו ממגוון יתרונות הנובעים ישירות מקיום רמה גבוהה של אמון. יתרונות אלה כוללים, בין השאר: התמקדות גבוהה בעבודה, תקשורת משופרת, מערכות יחסים חיוביות ושקופות, תיאום מלא בין מערכות למבנים, רמת חדשנות גבוהה, מעורבות, ביטחון עצמי ונאמנות.

ולכן, גם כשהאמון שלנו נפגע- בעיני העובדים, וכשהאמון שלנו בעובדים נפגע- אסור לנו להתייאש ולומר: אין אמון. מעכשיו נפעיל איכוני שב"כ, מצלמות חשאיות ומעקבים  J. אלא, נפעל כדי הגביר את האמון!

מה נעשה כדי לקדם אמון בארגון? כמה צעדים משמעותיים פה:


1. עקביות
– תקשורת עקבית היא אבן יסוד בבניית יחסי אמון. לפני שמצהירים "הארגון שלנו כמו משפחה", כדאי לוודא שההתנהגות תואמת את המסר. העקביות צריכה להיות בסטנדרטים של הארגון: מי מקודם ולמה? מתי מקבלים העלאת שכר? ועוד.

2. האצלת סמכויות-
מאותת לעובד: "אני סומך עליך, אתה יכול לבצע את המשימה". "אני סומכת עליך, תצליחי לעמוד בכך". אך לצידה יש לדאוג לרשתות בטחון: מה קורה אם העובד לא יודע מה לעשות? למי הוא פונה?. אמון בלי רשת ביטחון מובילה לאכזבות והורדת הביטחון העצמי של העובד.


3. תקשורת פתוחה- המוכנות של מנהל לתקשר באופן תדיר, לדייק את המסר ולהשיב לשאלות עובדים בלי לבטל אותן. כמה שזה יכול להיות מתיש- זה שווה!


4. אכפתיות- תרבות של אמון בנויה על כך שהצרכים של בעלי העניין השונים (עובדים, מנהלים, לקוחות) מובאים בחשבון במקביל. ארגון המצטיין בשרות מהיר ואישי, אך לשם כך הוא מחייב את עובדיו לעבוד יותר ללא תגמול על כך, מפגין אכפתיות ללקוחות על חשבון העובדים. אגב, זה אחד הדברים שעובדים מזהים מיד: מה, רק מהלקוחות אכפת להנהלה הזו? מה אנחנו לא חשובים להם? שימו לב. נקודה רגישה מאד!

עולם העבודה הוא רשת של קשרים בין אנשים המכוונים כולם למטרה מסוימת. האמון הבינאישי והארגוני הוא המנוע הסמוי של היחסים, המסייע להפוך משימות למציאות בת קיימא.

ועכשיו, בואו נבדוק את מצב האמון בארגון שלנו: נבחן את רשת הממשקים שלנו, ומה מידת האמון שאנחנו חשים כלפי כל אחד מהעובדים/שותפים/לקוחות/ ועוד (התרגיל מצורף כקובץ). בכל ממשק שאתם מזהים מידת אמון נמוכה- בחנו מה הפעולות שאתם צריכים לעשות כדי להעלות את רמת האמון, ולהעשיר את סך מערכות היחסים בארגון שלכם.

יש לכם שאלה? כתבו לי, אענה בע"ה באופן אישי לכל אחד.

שלכם,

אדוה

נ.ב המאמר נכתב מתוך 2 מקורות השראה: ד"ר דנה פרג, מתוך כתבה ב"גלובס", ומאמר של אנדי קולמן, 2008.

לא לאבד את הטיימינג

שלום לך,

אפשר לומר שאחת המשימות העיקריות שלנו בחיים היא-

לא לאבד את הטיימינג.

לא לשכוח להגיש את המכרז בזמן,

להחמיא כשההבדל עדיין מורגש,

לא לפספס אמירת ביקורת כשהברזל 'בעודו חם',

ובגדול, לנהל ולא לתת לגורמים אחרים לנהל אותנו.

האתגר הגדול הסיפור הזה,

הוא שהחיים שלנו כל כך עמוסים ואינטנסיביים,

ולא מאפשרים את הנשימה הזו רגע לא לפספס:)

אתם בטח מכירים את תחושת ההחמצה הזו:

למה לא שמתי לב?

איך פספסנו את זה אחרי הרבה דד-ליינים שהצבנו לעצמנו?

איך נתתי לזה לחמוק ללא התייחסות נכונה?

תחושה לא נעימה ואפילו קשה.

אז בואו ניקח נשימה, ונבחן מה הדברים שהטיימינג הזה מזמן לנו.

העולם כולו עסוק כעת במציאת המיקוד מחדש.

אחרי שתוואי הדרך השתנה- ללכת בדיוק באותה דרך- לא בהכרח חכם,

ואכן, ארגונים ומערכות מתכנסים לחשיבה מחודשת-

מי אנחנו, לשם מה קיימים, מה המטרות שלנו, אלו אתגרים עומדים לפתחנו,

וכיצד נוכל לנהל את המערכת שלנו ולא להיות תגובתיים ולכבות שרפות.

 זה הטיימינג לחשיבה הזו.

בשבועיים האחרונים הרצאתי בכנסי מנהלות סמינרים, בדרגי מטה בארגונים,

ובפני צוותים מגוונים. השטח לגמרי מרגיש את זה, וזקוק לתחושת יציבות.

תעצרו, תתכנסו לחשיבה עם הצוות המתאים לכם, תלמדו את תוואי הדרך,

ותיצרו תוכנית עבודה שתחזיר אליכם את המיקוד והכוח להתמיד בהשגת המטרות.

(תוכלו להשתמש גם בסרטון של סימון סינק בנושא, זה יעזור לכם לחשוב עם הצוות באופן פורה).

ואם אתם מנהלים בעמותה, עובדים בדרג בכיר או מזכירי מנכ"ל, בחנו את תוואי הדרך, אל תגיעו לחגי תשרי עם השאלה: באיזה פעולה ננקוט כעת? היכן להשקיע את המאמצים, ואיך להתאים את עצמנו לעולם הפילנתרופיה המשתנה.  

זה הטיימינג. תכנון השנה הקרובה מתחיל מעכשיו.

ולסיום, יתכן שהקריאה הזו עוררה אתכם לחשוב על דברים נוספים,

שהטיימינג שלהם הוא כעת. תנקטו בפעולה. אל תשאירו אותם כך. שלא תאבדו את הטיימינג.

שלכם,

אדוה

דשבורד ניהולי – כבר יש לכם?

החלום של כל מנהל הוא לראות "בלחיצת כפתור", בכל רגע נתון תמונת מצב. כזו שמתעדכנת אונליין, וניתן לקבל החלטות על פיה.

"דשבורד" הוא בעברית- לוח מחוונים. ברכב הוא נמצא מול הנהג, וניתן לראות בזמן אמת את נתוני הנסיעה: מהירות, מד דלק, ועוד. לפי הנתונים האלו, אנחנו כנהגים יכולים לקבל החלטות- האם לעצור בתחנת דלק עכשיו או שאפשר גם בחזור (על ידי עיון בלוח הק"מ שנותר). מד המהירות מראה לנו אם ניתן להאיץ או שחובה עלינו להאט, ועוד.

המערכת הזו מתעדכנת אונליין, ומרכזת מידע שקשור לחלקים שונים במערכת הרכב, שקריטי לנו לדעת.

גם אתם המנהלים, זקוקים לתמונת מצב עדכנית בכל רגע נתון. כזו שתרכז עבורכם את הנתונים החשובים בכלל המערכת ותאפשר לכם לקבל החלטות נכונות. איך יוצרים כזה דבר?

ואם עד היום בסך הכללי הסתדרתם נהדר, ידעתם למי לפנות ובאיזה נושא, שאבתם את המידע הרצוי בעזרת המזכירה, ובקשתם איסוף נתונים תוך 3 ימים שהגיע כדו"ח בעל 17 עמודים- המציאות היום נראית אחרת.

במצבי משבר, מנהל נדרש לקבל החלטה מהירה בזמן אמת על סמך נתונים מתעדכנים תוך כדי תנועה. הזמן שאנחנו יכולים 'לקחת' בשגרה, ולהיות סבלנים לקבל נתונים תוך 3 ימים- בשגרת חירום זה תוך 3 דקות. אז איך מייצרים דשבורד ניהולי קוסם שכזה?

בואו נצא מנקודת הנחה, שהוא לא יעשה מעצמו. לא יתעדכן בעצמו. וגם לא יכין לנו קפה מעצמוJ  . אנחנו ,כמו תמיד, אחראים לעשות את הדברים (אין קיצורי דרך…). החוכמה לבנות אותם נכון.

מבחן הדשבורד האפקטיבי

דשבורד שבעזרתו המנהל מגבש את החלטתו בזמן הקצר ביותר- הוא דשבורד שעושה את העבודה. ככל שלוח המחוונים שלנו עמוס בפרטים, בנתונים, בצבעים, בנושאים- הוא מורכב יותר ומקשה עלינו לקבל החלטה. דשבורד הוא לא דו"ח! הוא לוח מחוונים מינימליסטי ומדויק.

מה כן צריך להיות בו?

  1. בחירת ערכים להצגה – בכדי שהדשבורד יהיה אפקטיבי, חשוב להגדיר את הערכים המדויקים אותם נרצה למדוד ולהציג בכדי להשיג שיפור ארגוני משמעותי. לא נוכל לעקוב אחר כל המדדים הארגוניים ולכן חשוב לדייק מהם אותם נקודות בדיקה (checkpoint) קריטיים שישקפו את המצב בצורה המיטבית.

בשגרת חרום, נבחר את הערכים החשובים לנו ביותר למצב הנוכחי, תוך התחשבות מלאה באילוצים ובמציאות המשתנה.

לדוגמה: ערכים בהם בחרו ארגוני חינוך: קשר עם המורים, קשר עם התלמידים, מסירת X שיעורים, מעקב אחרי מצב רגשי של Y תלמידים, מעקב אחרי הנחיות משה"ח.

ערכים בהם בחרו ארגונים עסקיים: שמירה על קשר עם העובדים, שמירה על קשר עם לקוחות, מעקב אחרי החלטות ממשלה, ניתור מחירי השוק, ועוד.

  1. אלמנטים ויזואלים – שימוש באלמנטים ויזואליים כמו גרפים, טבלות, חלוקה לריבועים, צבעים, גדלים וצורות – מה שנדרש כדי למנף תפיסה חזותית. במקביל יש להימנע מעודף צבעים או גרפים מתוחכמים מידי שיסיחו את הדעת מהמסר המרכזי. לרוב שימוש בצבעי הרמזור המוכרים (אדום, צהוב ירוק) מאפשרים למקד את תשומת הלב לאזורים "האדומים" לקבלת התייחסות (רק לי נמאס מלשמוע "רמזור" ו"אזורים אדומים"??).

ההמלצה שלי, עיצוב ויזואלי של לוח המחוונים יהיה לטעמו של המנהל. יש אנשים שצבעים חדים וחזקים עושים להם סדר, לאחרים זה יגרום כאב ראש, יש שזקוקים לעיצוב שקט ומינימליסטי, ויש שויזואל תבניתי מסדר להם את הנתונים. אתם המנהלים צריכים לאהוב את לוח המחוונים, לוודא שהוא 'עושה לכם שכל' ומציג את הדברים החשובים בדרך נוחה.

  1. Less is More (פחות זה יותר) – אם הוא אינו מתאים לדף אחד, הוא אינו לוח מחוונים, זהו דו"ח! מתן תמונה עסקית מלאה על עמוד אחד (בהנחה שזה משקף בבהירות את תמונת המצב) מאפשר הבנה מהירה של במידע.

החלק החשוב ביותר!

מי מעדכן תוך כדי תנועה את הדבשבורד? כפי שכתבתי קודם, הדשבורד לא מעדכן את עצמו, הוא זקוק למגע יד אדם, מקצועית וחדה. אחרי שהחלטתם מה נמצא בדשבורד, תחליטו מי אחראי עדכון, לפי תחומים.

קחו בחשבון, שכדאי לבחור אנשים שאוהבים להיות מעודכנים ולעדכן, שיש להם זיקה טכנולוגית להזין נתונים, ושמבינים את החשיבות הקריטית של עדכון בזמן אמת. כל שינוי צריך להיות מתועד לפי תאריך, שעה ומזין המידע. בסופו של דבר זהו מקום מרכזי לניהול המידע. ממש מרכז העצבים של הארגון (לא אכביר בחלקים הטכניים, כי הם רבים, וכדאי להתייעץ עם מומחה לנושא). 

דרך שהיא ארוכה וקצרה

בניית דשבורד ניהולי חכם, עדכון שלו בזמן אמת, וניהול המידע בו- הוא "דרך ארוכה". מצריך מחשבה, השקעה, סיסטמתיות, ומקצועיות- אך בעזרתו הדרך לקבל החלטות היא "קצרה" יותר. חכמה יותר. ומדויקת יותר.

השימוש בלוחות המחוונים בכלל ובשגרת חירום בפרט, ממשיך להתרחב וחשיבותו גדלה ככל שהארגון מתמקצע מבחינה ניהולית. כאשר הארגון לומד להציב לעצמו יעדים ברורים ומדידים, הדשבורד  הופך לכלי מרכזי בקבלת החלטות אסטרטגיות וטקטיות אפקטיביות לנוכח הלחצים הפנימיים והחיצוניים, שדורשים תשובה בזמן אמת.

הזמנה לאתגר:-)

אם אין לכם עדיין דשבורד ניהולי, ממש כזה שתיארנו, בואו לבנות אותו בצורה מקצועית ומדויקת לפי השלבים עליהם דברנו.

  1. תבנו את לוח המחוונים, לפי השלבים.
  2. עצבו אותו ויזואלית בצורה שמתאימה לכם.
  3. כתבו מי האחראים לעדכן, ובאיזה דרך.
  4. ספרו על החוויה.

לחיי ההחלטות הניהוליות הנכונות שלכם,

בזמן הקצר ביותר:-)

אדוה

הכשל של חברת CBD – ואיך נמנעים ממנו

שלום לך,

השבוע קראתי כתבה ב"גלובס", שאני חושבת שהתובנות הנגזרות ממנה חשובות עבורך, בכל תפקיד במערכת הארגונית…

בכתבה תואר מצב של חברה טרם קנייתה ע"י חברה אחרת, עד אז חיו שם כולם בשלום עם הובלה דו ־ראשית – מהנדסים לחוד ומנהלים לחוד. אבל כשהתבקשו המהנדסים לקחת אחריות גם על ניהול יחסים וממשקים, הם הלכו לאיבוד, בעוד המנהלים פרחו.

כמו ברוב הארגונים הטכנולוגיים שמחזיקים מעצמם, גם בחברת CBD (השם בדוי, המקרה אמיתי), חברת תקשורת מובילה, הוצע למצטיינים לבחור באחד משני מסלולי ההתקדמות. אלו שנטו להובלת פרויקטים בחרו במסלול ניהולי, וקיבלו הכשרה מקיפה בתחומי ארגון, עסקים וניהול אנשים. אלה שליבם נמשך לטכנולוגיה בחרו במסלול הפיתוח המקצועי-טכנולוגי.

כמו בלא מעט חברות, גם כאן המסלול הטכנולוגי נחשב יותר, ואלה שבחרו בו זכו להשקעה ולהערכה. הם קיבלו הטבות, נשלחו ללימודים מתקדמים באוניברסיטאות מובילות, להשתלמויות ולכנסים בחו"ל והקנו להם הרגשה שהם חשובים.

כך נוצר בחברה מערך הובלה דו-ראשי. כל פרויקט הובל על-ידי מנהל ניהולי-עסקי, שדאג לענייני תקציב, כוח אדם וכדומה, ותיווך בין הפרויקט "שלו" ליחידות אחרות.
המובילים הטכנולוגיים קיבלו חופש פעולה בתחומם ונדרשו להתמקד אך ורק בפיתוח.

כל אילוץ, או הזדמנות, לניהול ממשק עם יחידות אחרות בארגון או עם ביורוקרטיה הועבר למנהל הפרויקט אשר פילס עבור "הגאונים שלו" את הדרך בסבך הג’ונגל הביורוקרטי ואפשר להם לעבוד בבועה. כך, האמינו בארגון, יתאפשר לפתח טכנולוגיה מנצחת.

כשמשתנים כללי המשחק

המצוינות הטכנולוגית אכן הביאה לפיתוח מוצרים חדשניים ולהעלאת ערכה של CBD בשווקים שבהם פעלה. לפני שנים אחדות נמכרה החברה לתאגיד אמריקאי, אלא שזה פחות חיבב את ההובלה הדו-ראשית וביטל אותה מיד עם הרכישה.

המנהלים – שבמהלך השנים חונכו למנהיגות יזמית, לעבודה חכמה במטריצה, לניהול שותפויות ואסרטיביות מול היררכיה – התחילו מיד להתחבר עם גופים מקבילים ומשלימים בתוך היחידות המסועפות בתאגיד הרוכש, ולייצר לעצמם הזדמנויות חדשות לקידום, שלא חסרו שם.

לעומתם, נכנסו המובילים הטכנולוגיים לשיתוק. בכל שנותיהם בCBD- מעולם לא נדרשו לייצר עבור עצמם הזדמנויות, להשפיע באופן יוזם על השגת תקציב או על הרכב הטאלנטים שעומד לרשותם. הם הובילו כיווני פיתוח של מוצרים. כל מה שהיה כרוך בהגדרת מבנים, צוותים או קשרי גומלין עם יחידות אחרות, נעשה על-ידי המנהלים הצמודים.

הם היו מהנדסים מצוינים, אך חפים מידע או מהבנת הצורך במיומנויות "רכות" כביכול – כמו קבלת החלטות, ניהול משא ומתן, חשיבה פרו-אקטיבית על מיצוב, ניהול ממשקים ובעיקר ניהול יחסים ואינטליגנציה רגשית. באין להם "ספונסר" לנהל עבורם את המלחמות שלהם, אישיות או ארגוניות, הם חשו אבודים.

מנהלי הסייט בארץ, שהעריכו מאוד את המובילים הטכנולוגיים שלהם, נערכו במהירות לתהליך הכשרה של הקניית המיומנויות ה"רכות", וכאן אני התבקשתי להיכנס לתמונה ולסייע להם. המובילים הטכנולוגים, שעד אז השתתפו בכנסים מקצועיים בחו"ל ובלימוד תארים מתקדמים בטכניון בחברת הדומים להם, התקשו מאוד עם המיומנויות הללו, ויותר מכך עם ההבנה וההפנמה של חשיבותן.

זה היה מהלך עצוב, שישב תחת הכותרת "מעט מדי, מאוחר מדי". רוב המהנדסים – מנוסים, חכמים ועתירי תארים – נפלטו מהארגון בזה אחר זה, ומצאו את מקומם בארגונים אחרים, בתפקידים בדרגות נמוכות יותר, מה שמכונה בעגה שלהם "שנמוך".

מיומנויות לא רכות בכלל

החסר "ישב" על המשבצת של מה שכונה עד לא מזמן "מיומנויות רכות". אותן מיומנויות שלאדם בוגר נדמות כמובנות מאליהן: יכולת קבלת החלטות, ניהול מערכות יחסים, התנהלות במצבי אי ודאות, עמידה בלחץ. כל מה שעד לאחרונה נתפס אצל מנהלים רבים כ"ממבו ג’מבו של משאבי אנוש". אז זהו. שלא. לאחרונה הולך וגובר קולם של החוקרים בנוגע לקשר הישיר בין מיומנויות התנהגותיות "רכות" לבין איכותן של תוצאות עסקיות.

לפני כמה שבועות התראיין אלון מאסק, יזם שנוי במחלוקת והאיש העשיר בעולם. במהלך הראיון הוא הפנה חיצי ביקורת אל האקדמיה, וטען כי בתי הספר המובילים למנהל עסקים כבר אינם מכשירים מנהלים טובים, עקב חוסר הרלוונטיות של הנלמד שם אל מול הצרכים המשתנים בעולם בהפרעה. מאסק הקים עליו את כל הדיקנים של אוניברסיטאות ליגת הקיסוס, אך כיוון לדעתם של מומחי מנהיגות וניהול מובילים בתחום.

בנובמבר 2020 הוציא ג’וש ברסין, "גורו" בעולם התעסוקה, מאמר מבוסס מחקר שנקרא: "הפסיקו לדבר על מיומנויות רכות. קראו להן מיומנויות כוח (Power Skills)". במחקר מתאר ברסין שינוי חשיבה, הסוחף אחריו שינויים ארגוניים בכל מה שקשור בגיוס, מיון והליכי הכשרה של מנהלים ומועסקים. השינוי לא נולד לשם שמיים או לשם האנושיות, אלא בשל הבנת ההשפעה של מודעות עצמית ומיומנויות בינאישיות על התוצאות העסקיות.

במאמר הוא מביא תיאורי מקרה רבים, שלכולם מכנה משותף. הטכנולוגיה מתפתחת בקפיצות, והיא תמשיך לשפר יעילות ואפקטיביות של תהליכים. אולם היא מוגבלת, מעצם היותה טכנולוגיה, ביתרון היחסי של המין האנושי – האנושיות.

סקר של חברת IBM מביא תשובות של מנהלים על התכונות החשובות ביותר לעובדים אפקטיביים, רובן התנהגותיות. בעולם שבו ידע הופך במהירות ל"פג תוקף", עולה קרנן של תכונות כמו יכולת השתנות, חוסן פנימי, תפקוד קר רוח או יכולת ללמוד, למחוק וללמוד מחדש. אלה נמצאו חשובות לאין ערוך מתואר אקדמי או אפילו מניסיון קודם.

ברסין מותח ביקורת צינית על הביטוי "רכות", ומסביר כי סל המיומנויות שנקראות לפעמים "כישורי חיים" מורכב ללמידה ורכישתו אורכת זמן רב. חיים שלמים. להבדיל מאינטליגנציה שכלית (IQ) המתקבעת ברוב המחקרים עד גיל 3, אינטליגנציה רגשית (EQ) מוכחת כמתפתחת כל החיים. נחיצותה בעולם מורכב, מבוסס טכנולוגיה, עולה כל העת, ועל כן ערכה בבורסת הגיוס-מיון-קליטה-קידום וניוד עולה בהתאם.

למובילים הטכנולוגיים של CBD הגענו מאוחר מדי. לאחרים מומלץ לא להמתין, ולקחת אחריות אישית על התפתחותם. לא רק באזורי ידע מקצועי או ניהולי, אלא גם ובעיקר בכל הקשור במודעות עצמית ובהתפתחות סביב מיומנויות כוח.

מה חשוב להפנים

ציון גבוה בפסיכומטרי זה נחמד. גם תארים מתקדמים באוניברסיטאות נחשבות עדיין פותחים דלתות, אולם אלה רק תנאים בסיסיים, שאין די בהם להתנהלות נכונה ולקידום במערכות מורכבות.

חשוב להבין ולהפנים את חשיבותם ההולכת ועולה של מרכיבי האינטליגנציה הרגשית: מודעות עצמית, יכולת ללמוד מטעויות, מביקורת, מהצלחות ומכישלונות. צריך ללמוד ולהשתפר כל הזמן בניהול מערכות יחסים מורכבות בחברות מגוונות ובתנאי אי ודאות. צריך ללמוד איך ללמוד לבד. לחפש מסגרות קבוצתיות, או אישיות, לשים את האגו בצד, להקדיש לפרויקט הלמידה זמן וכסף, גם אם הארגון אינו מספק מסגרת מתאימה.

לפני כמה שנים שמעתי הרצאה מצוינת של ד"ר טל בן שחר מהמרכז הבינתחומי ואוניברסיטת הרווארד, על תיאוריה ניהולית שנקראת Nobody is coming. התיאוריה עוסקת באחריות המנהיג, וכשמה כן היא: בגרותך הניהולית נמדדת בסיטואציה שבה מביאים לפתחך בעיה הדורשת פתרון ואתה אינך "זורק" אותה על איש. אין מושיע. האחריות אצלך. מי שמעוניין להוביל, להשפיע ולהתקדם בעולם בהפרעה, ראוי שיפנים את חשיבותן של מיומנויות הכוח, וידאג בעצמו לסגירת הפערים. 

הוסיפו אותי לרשימת התפוצה